Общие положения управления персоналом

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

1.  Роль лидера. В данном  случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность  руководителя контролировать положение  дел, принимать решения и добиваться  их реализации, организовывать и  координировать действия подчиненных,  обеспечивать порядок, соблюдение  правовых и административных  норм и распоряжений.

3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли –  оптимизация будущей деятельности  организации, посредством анализа  тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4.  Роль предпринимателя.  Выступая в этой роли, руководитель  должен быть экспериментатором,  находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее  соответствующие ситуации, должен  быть готовым к определенному  предпринимательскому риску, при  этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1.  «мыслитель» - общее  осмысление положения дел в  подразделении, поиск оптимальных  способов решения проблем;

2.  «штабной работник»  - обработка управленческой информации  и составление документации;

3.  «организатор» - координация  работы сотрудников;

4.  «кадровик» - отбор,  расстановка, оценка персонала;

5.  «воспитатель» - обучение  и мотивация персонала;

6.  «снабженец» - обеспечение  группы всем необходимым для  трудовой деятельности;

7.  «общественник» - участие  в качестве ведущего на заседаниях  и совещаниях; работа с общественными  организациями;

8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10.  «дипломат» - налаживание  связей с другими учреждениями  и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в  его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя:

·  Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько  реальны, понятны и контролируемы  цели).

·  Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

·  Координация деятельности сотрудников в соответствии с  общими целями.

·  Контроль за персоналом и соответствием результатов  его деятельности поставленным задачам.

·  Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных  структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·  Информирование сотрудников.

·  Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое  общение с целью получение  информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

·  Формирование системы  стимулирования сотрудников и их мотивации.

·  Делегирование задач, компетенций, ответственности.

·  Предотвращение и разрешение конфликтов.

·  Распространение специфических  для организации ценностей и  норм.

·  Забота о подчиненных  и обеспечение их лояльности.

·  Формирование сплоченного  коллектива и поддержании его дееспособности.

·  Ослабление чувства  неуверенности в действиях персонала  и обеспечение организационной  стабильности.

Функции руководителя выступают  основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений  деятельности. Как правило, чем в  большей мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство.

 

2.2Характеристики и личные  качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические  характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств  руководителя отличает преимущественно  объективный, т.е. не зависимый от его  сознания и психики, характер, они  относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие  демографические параметры, как  пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим  факторам относится его статус в  обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно  исследования в области руководства  персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все  времена явно доминировали среди  руководителей, как на государственной  службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип – женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В  практике менеджмента по существу считается  общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в  целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции  требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой  возраст имеют свои достоинства  и недоставки, влияющие на эффективность  руководства. Главными достоинствами  молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость  к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим  старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального  происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним  из ведущих факторов занятия руководящих  должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как  бы промежуточное положение между  объективными и субъективными, личностными  характеристиками руководства, поскольку  его получение зависит как  он социально-экономического положения  и богатства человека, так и  его индивидуальных способностей, в  первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует  умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место  среди личностных характеристик  руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства  детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком  самоуверенности, решительности, а  также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и  эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом  руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают  «слишком» умных и стараются  либо избавиться от них, либо задержать  их должностной рост, не допуская к  руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов  себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся [8]:

·  Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.

·  Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

·  Самообладание, эмоциональная  уравновешенность и стрессоустойчиовсть.

·  Креативность, или способность  к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более  эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

·  Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

 

·  Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку  в любом деле.

·  Общительность, умение работать с людьми.

·  Способность максимально  использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки  и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности  и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах – их индивидуальных качествах  и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную  ситуацию в стране и деградацию российского  персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с  американскими коллегами, а в  чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей  состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая  у нас воспринимается как почти  нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние  годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают – русские, второе – ирландцы, третье – итальянцы.

В тоже время не следует  забывать о недостатках отечественных  руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик  и личных качеств руководителя можно  отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя [9]:

·  результативность и  желание много работать для достижения намеченных целей;

·  желание и способность  нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные  решения;

·  готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·  готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

·  искусство принимать  быстрые решения;

·  способность сосредотачиваться  на настоящем и будущем;

·  способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и  использовать их;

·  готовность к общему руководству;

·  творческий подход к  своей работе;

·  постоянное совершенствование  и хорошая общая психическая  и физическая форма;

·  умение правильно использовать свое время;

·  готовность к мотивированию  себя и персонала;

·  готовность к политическому  руководству;

·  международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

 

 

2.3 Стратегия руководства  коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать  интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения  вверх по служебной лестнице их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают  такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень  разные, порой даже противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные  общества испытывают нехватку квалифицированных  руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые  менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются  в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего  за способность принимать самостоятельные  решения, за независимость и остроту  суждений, настойчивость и даже агрессивность  при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что  именно эти качества и поощряются руководством.