Оценка финансового состояния предприятия

 

(2.3.1)

 

где ДС – денежные средства;

       КФВ  – краткосрочные финансовые вложения;

       ДЗ  – дебиторская задолженность;

       З  – запасы;

       КК  – краткосрочные кредиты и  займы;

       КЗ  – кредиторская задолженность.

 

(2.3.2)

 

Коэффициент текущей  ликвидности показывает степень покрытия текущими активами текущих обязательств предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем большее доверие вызывает предприятие у кредиторов. По оценкам ряда специалистов, его рекомендуемое значение 1,5-2,5. В нашем случае коэффициент равен 0,3, что ниже единицы – это означает, что данное предприятие находится в кризисном состоянии и его можно считать неплатежноспособным.

Коэффициент быстрой  ликвидности (К_б.л.) рассчитывается отношением денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности (краткосрочной) к суме краткосрочных обязательств предприятия:

 

(2.3.3)

 

Нормативное значение данного  коэффициента больше или равно единицы. На данном предприятии отношение  текущих активов и краткосрочных  обязательств ниже, чем 1:1, можно говорить о высоком финансовом риске, связанным  с тем, что Лесхоз не в состоянии  оплатить свои счета.

Коэффициент абсолютной ликвидности (К_аб.л.) показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами – денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

 

(2.3.4)

 

Денежные средства и  краткосрочные финансовые вложения являются наиболее мобильной частью оборотных средств, так как они  гораздо быстрее по сравнению  с другими элементами оборотных активов могут быть превращены в денежную наличность и направлены на погашение краткосрочных обязательств. Этот показатель наиболее интересен поставщикам товарно-материальных ценностей, поскольку отражает возможности предприятия по обеспечению своевременности расчетов. Рекомендуемое значение данного коэффициента 0,2-0,25. На анализируемом предприятии абсолютный коэффициент ликвидности составляет 0,04, что означает, что предприятие в текущий момент может всего на 4% погасить все свои долги, его платежеспособность считается очень низкой. При оценки уровня этого коэффициента необходимо учитывать скорость оборота средств в текущих активах и скорость оборота краткосрочных обязательств. Но постоянное хроническое отсутствие денежной наличности приводит к тому, что предприятие становится хронически неплатежеспособным, а это можно расценить как первый шаг на пути к банкротству.

Наряду с ликвидностью важным показателем, характеризующим  финансовое состояние предприятия, считается платежеспособность. Под  платежеспособностью предприятия  понимается его способность своевременно погашать платежи по своим краткосрочным обязательствам при бесперебойном осуществлении производственной деятельности.

Различают текущую платежеспособность и перспективную. Для определения  уровня текущей платежеспособности сопоставляют сумму платежных средств  и сумму краткосрочных обязательств.

Одним из показателей  текущей платежеспособности может  быть коэффициент текущей платежной  готовности (К_П.Т.Г.). Этот коэффициент характеризует возможность своевременного погашения кредиторской задолженности предприятия. Этот коэффициент определяется отношением денежных средств к разности между кредиторской и дебиторской задолженностью:

 

(2.3.5)

В данном случае видно, что  кредиторская задолженность превышает  дебиторскую, что дает возможность  сделать вывод, что предприятие не имеет в наличие свободных денежных средств и не достаточно способно рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам. Полученное значение также показывает, что Лесхоз своими денежными средствами способен оплатить лишь меньше половины денежных обязательств.

Для характеристики перспективной  платежеспособности можно рассчитывать коэффициент покрытия текущих пассивов выручкой от реализации (К_П.Т.П). Он также достаточно наглядно характеризует изменение платежеспособности предприятия в перспективе:

 

(2.3.6)

 

где ВР – выручка от реализации.

Рассчитаем этот коэффициент  за три года:

 

2006 год:

(2.3.7)

 

2007 год:

(2.3.8)

 

2008 год:

(2.3.9)

          

 Рассмотрев этот показатель за три года, заметна положительная динамика этого коэффициента (роста), что свидетельствует об укреплении финансового состояния предприятия.

 

 

3.Стратегия финансового оздоровления

 

В современных условиях  ведения  бизнеса  становится  очевидным,  что

предприятия   и   компании   для   выживания   и   сохранения   долгосрочной

конкурентоспособности должны постоянно корректировать  свою  деятельность  с

учетом  требований  окружающей  действительности.  Новые   условия   ведения

бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя  среда  организации  меняется  все  быстрее   и   все   более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы,  но  и

новые дополнительные  возможности  для  достижения  будущего  бизнес-успеха.

Организация  должна  обладать  способностью  к  правильной  и  своевременной

трансформации  структуры  своего  бизнеса,  постоянно  проводить  адекватные

стратегические и оперативные изменения.

Необходимость   финансового   оздоровления   большинства   российских

предприятий  вызвана   кардинальным   изменением   условий   хозяйствования,

переходом от  командно-административных  методов  функционирования  к  новым рыночным методам.

Приспособление создавшегося  в  условиях  административной  экономики

производственного потенциала  предприятий  происходит  непросто.  Ликвидация

системы плановых государственных  закупок  и  разрыв  хозяйственных  связей,

принципиальное  несоответствие  структуры производства  структуре частного

сектора поставили предприятия  перед необходимостью резкого  снижения  объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий  не  используется и половина производственных мощностей.

В прежних условиях предприятие в первую  очередь было  нацелено  на

выполнение  плана,  увеличение  объема.  Для  функционирования  в   рыночных

условиях   предприятия   должны   переориентироваться   на    удовлетворение

потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности.

Существовавшая ранее  модель  управления  была  ориентирована  не  на

внешнюю   экономическую   среду,   а   на   действия   вышестоящих   органов

(министерство,   главк,   объединение).   Модель   предполагала   стабильное

функционирование,  производство  плановой  продукции,  жестокое   построение

внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный  сбыт при  относительно  сложном  получении  дополнительных   ресурсов.   Основное внимание  уделялось   краткосрочным   результатам   деятельности   в   ущерб долгосрочным.  Характерной  чертой  была  перегрузка  высших   руководителей решениями  о  преобладании  краткосрочных  интересов   над   стратегическими целями.

Ключевая  задача  финансового  оздоровления  предприятий   в   рамках

активной стратегии  – освоение новых  рынков  сбыта,  в  обеспечение  которой

реализуются меры по  проведению  маркетинга.  Освоение  новых  рынков  сбыта

осуществляется как  за  счет  продвижения  на  новые  территориальные  рынки

традиционной продукции, так и путем освоения новой  продукции для  выхода  на

новые продуктовые рынки. Оба направления  влекут  за  собой  решение  задачи

повышения  качества  выпускаемой  продукции  и  снижения  ресурсоемкости  на

основе технологического перевооружения.

Важным   направлением   реформирования,   обеспечивающим   реализацию

активной  стратегии,  является  смена  поставщиков.  С  одной  стороны,  это следствие  возросших требований к  качеству  традиционной  продукции,  в  том

числе к качеству комплектующих, материалов и  сырья,  освоения  производства

новой продукции и  прекращения производства  нерентабельной  продукции,  а  с

другой  –  реализуемых  мер  по  снижению  энергоемкости  и   ресурсоемкости

производства.

В   отличие   от   активной   стратегии,   где   наблюдается   четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная  стратегия – это не столько стратегия, сколько набор мер, не  создающих  предпосылки  к повышению  конкурентоспособности  бизнеса.  К  таким  мерам  можно отнести ликвидацию (закрытие)  убыточных  цехов,  сокращение  персонала,  уменьшение расходов на объекты социальной сферы,  продажу  (сдачи  в  аренду)  основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны  большей  части  предприятий

как  по  освоению  производства  новой  продукции,  так  и   по   сокращению

ресурсоемкости производства повышает риск утраты  существующих  конкурентных преимуществ  в  условиях  либерализации  торговой  политики  и   внутреннего энергетического рынка.

В  условиях  постоянно   меняющихся   параметров   макромира,   когда

вероятность  возникновения  кризиса  увеличивается,  все  большее   значение

приобретают исследования кризисных  ситуаций,  их  причин,  возможностей  их

предотвращения, особенностей управления кризисами.

С точки  зрения  определения  сущности  понятия  кризиса  (на  уровне

предприятия) выделяют два  подхода. Часть специалистов рассматривают  его  как

критическое, но неожиданное  для предприятия событие. Для  его  предупреждения

предприятию необходимо создавать  системы  отслеживания  признаков  кризиса.

Если кризис все же наступает,  первостепенной  задачей  управления  является

ограничение  его  распространения  внутри  организации.  Другие  специалисты

считают  кризис  процессом,  последствия  которого  имеют  протяженность  во

времени и пространстве. Они разделяют  кризисный  процесс  на  четыре  фазы:

появление провозвестников  кризиса (мелкие ошибки и сбои в  функционировании

организации); ключевое  событие,  вызванное  взаимодействием  многочисленных

факторов; распространение  кризиса; разрешение кризиса.

Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и  укрепление

конкурентного  положения  предприятия,  предотвращение  банкротства  либо  в

условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его  в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет  определенный жизненный цикл в силу того,

что обладает  предельными  возможностями,  ограничивающими  его  дальнейшее

существование  в  первоначальном   виде   определенным   периодом   времени.

Своевременное  зарождение  очередного   цикла   конкурентного   преимущества

позволяет до определенного  момента, поддерживать живучесть предприятия.  Это

происходит в случае своевременного обнаружения  сигналов  об угрозе  утраты

конкурентного преимущества и принятия  адекватных  мер  противостояния  этой

угрозе.

           В какой-то момент предприятие  может работать с прибылью, в  какой-то –

с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые  не  меняют

сущности  предприятия.   Если   же   предприятие   неэффективно   в   целом,

экономический кризис  приобретает  затяжной  характер  и  может  закончиться