Организация управления командой проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация эффективной деятельности команды. 
2.1 Управление командой проекта и типы совместной деятельности.

 

Система управления командой проекта включает организационное  планирование, кадровое обеспечение  проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции  контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ  и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию  деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение  квалификации кадров на всех фазах  жизненного цикла проекта. На рис.1 показана структура системы управления командой проекта.

 

 

 

                                          Рис.1[3; стр. 344]

 

 

 

 

 

Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации  коллективного труда. 
 
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. 
 
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. 
 
Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. 
 
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. 
 
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. 
 
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. 
 
В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности —совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. 
 
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.[3; стр. 353]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организация работы команды проекта.

 

 

  Работа  в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует  в проекте. Команда дает возможность  работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому  для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как  подобрать хорошую команду и  как правильно руководить ею.     

Планирование  деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.     

После определения структуры команды  и избрания менеджера проекта  его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения  ресурсов, выделенных на проект.     

Первый  шаг в планировании команды –  определение необходимого количественного  и качественного состава команды  и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного  участия всех членов команды.     

Реализация  проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска  и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой  команды проекта является предпринимательский  характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.

Аналогично  жизненному циклу проекта команда  проекта имеет свой жизненный  цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

- формирование,

- срабатываемость,

- функционирование,

- реорганизацию,

- расформирование.     

Формирование  – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и  с проектом в целом, формируются  общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.     

Срабатываемость (психологическая напряженность) –  внутри команды идет процесс выявления  лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается  психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ  взаимодействия членов команды.      

Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства  идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих  ситуациях.      

Реорганизация – стадия возникает при изменении  в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.     

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся  команда проекта.      

Одним из принципов командной работы выступает  распределение обязанностей и ответственности  за достижение поставленных целей, а  не жесткое закрепление выполняемых  функций.     

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) Чёткое распределение ролей и обязанностей;

2) Осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) Учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4) Внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.     

Также не стоит забывать и о том, что все люди в проектной  команде разные. Некоторые уже  имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью  впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как  попали в одну команду. Для эффективной  организации работы команды над  проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как  одной только сетевой диаграммы  при работе над проектом может  оказаться недостаточно.     

Миссия  инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут  почерпнуть из сетевой диаграммы.     

Инструкции  должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить  все идеи в один пункт. По возможности  следует писать инструкции для каждого  отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.     

Контроль  за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.[2; стр. 212]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Ролевые функции  в команде.

 

В команде проекта выделяются 6 ролевых  функций, которые представлены на рис.2:

 

                                  Рис.2[4]

 

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки.

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями и что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности.

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль. Он выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта. Он отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом. Он несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением рекомендаций MSF и стандартов. Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов.

Разработчики это программисты, которые создают необходимые программные модули. Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей.

Группа тестирования должна обеспечить независимую проверку проекта на соответствие функциональным спецификациям. Менеджер по тестированию разрабатывает стратегию и план тестирования и обеспечивает выполнение всех необходимых тестов. От менеджера по тестированию требуется знание технологий и средств тестирования программных продуктов, методики создания тестовых примеров. Как правило, это профессиональные программисты. Члены группы, выполняющие непосредственную прогонку тестов и регистрирующие результаты, могут не иметь профессиональных знаний в области создания программного обеспечения. От них требуется четкость и аккуратность в регистрации проблем.

Группа обучения обеспечивает подготовку всей необходимой документации как в бумажном, так и в электронном виде, т.е. создает систему подсказок, инструкции пользователей. Они также обеспечивают обучение специалистов технических служб заказчика, которые, в свою очередь, обучают конечных пользователей. Менеджер по обучению разрабатывает план обучения и контролирует процессы создания документации и обучения. Для успешного выполнения своих обязанностей члены этой группы должны уметь работать с инструментальными средствами создания печатной и онлайновой информации, понимать требования пользователя и бизнеса, обладать педогогическими способностями.

Логистики подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта, а также обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности.[4]

 

 

 

 

Заключение

Таким образом в моём реферате были рассмотрены основные понятия, характеристики, принципы формирования команды. А так же типы совместной деятельности, система управления командой проекта и алгоритм эффективной организации команды проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1) Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. — Екатеринбург: УГТУ, 1998г.

2) Управление проектами / Общая редакция В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996г.

3) Управление проектами / Учебное пособие И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге. — Москва: Омега-Л, 2004г.

4) http://www.ci.ru/inform20_97/astr1.htm