Основы теории предельной стоимости

Это пример показывает, что  в качестве главного инструмента  работы с информацией при подготовке и проведении SWOT–анализа, консультант  использовал взаимосвязанные законы - эффект масштаба, разделение труда  и учет убывающей отдачи. Правда, выведение стратегии происходило  путем соответствующего синтеза, содержащего  определенную трансформацию (см. предыдущую статью «Научный метод»).

Критически настроенный  читатель скажет – «Какие еще микро уровни анализа! Консультант просто применял научный метод – наблюдение (сбор информации), анализ (классификацию информации), трансформацию (формулировка сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей), и синтез – выведение стратегических решений, которые, после приведению в систему формируются в стратегию компании!»

Верно. Но потому-то научный  метод и является таким мощным инструментом проведения исследований в любой сфере, что сам опирается  на законы развития систем – эффект масштаба, разделение труда и учет убывающей отдачи (путем формирования гармонии = синтезируемой системы).

3. Макро результаты, связанные с применением эффекта  масштаба

Хотя на макро уровне (партнерство  крупных компаний, например, автогигантов в сфере НИОКР, или еще более  показательно - сотрудничество стран  в освоении космоса и других сложных  задач) - эффект масштаба давно применяется  в полную силу, но вот в отдельно взятой компании в России для развития отдельного бизнеса применяется  пока не так широко. Это связано  с недостатком опыта в управлении партнерствами, когда можно более  эффективно использовать эффект масштаба нескольких компаний для конкурентной борьбы.

А). Если владельцы бизнеса  решили быстро расширить свою компанию путем приобретения (слияния или  поглощения), то они, несомненно, рискуют, что слияние (или поглощение) может  оказаться не очень удачным в  силу разных обстоятельств (разность в  культурах компаний, несвязанная диверсификация и др.). Такое не раз описывалось в публикациях. Высоки финансовые риски.

На практике, чаще всего, наблюдается, когда после слияния  схожих компаний, менеджмент объединенного  бизнеса проводит реструктуризацию компании таким образом, чтобы убрать по возможности дублирующие функции, при этом чаще всего наблюдается  особенно глубокое разделение труда  между головным офисом и его филиальными  структурами. Причины этого, чаще всего, связаны с дефицитом высококвалифированных кадров, которые концентрируются в головном офисе, эти кадры можно считать «самым дорогостоящим оборудованием» объединенной компании.

ПРИМ. Отметим, что крайне редко можно встретить разделение труда между самими филиальными  структурами, в то время, как решения такого макро разделения труда (вытекающие из макро эффекта масштаба, если под этим термином понимать ЭМ за пределами одной фирмы) достаточно перспективны.

Б). Если мы понаблюдаем за эволюционным развитием компаний, то в большинстве случаев мы видим  появление все новых направлений  деятельности. То есть, не только более  глубокое разделение труда между  функциональными подразделениями (и  внутри них), но и между специализированными  бизнес-направлениями фирмы.

В этом случае также высоки риски, но связанные с большим  временем, что требуется, для эволюционного  роста: пока компания эволюционно растет, конкуренты могут уйти далеко вперед за счет своей мощности, размеров.

С). В то же время на Западе, уже не один год активно развивается  сотрудничество фирм без изменения  собственника. Это стратегические альянсы, когда фирмы для решения разнообразных общих целей начинают работать настолько тесно, что можно их рассматривать (теоретически) как единую компанию, имеющую общую стратегию и согласованное текущее управление. Конкуренция между фирмами переходит в стадию конкуренции между сетями взаимосвязанных партнерскими связями фирм.

Спрашивается, что выигрывают компании в таких объединениях в  первую очередь – это использование  эффекта масштаба на макро уровне. Повторимся, при совместной разработке, производстве новых продуктов и т.д. специалистов каждой компании можно рассматривать как уникальное «оборудование», обеспечивающее высокую производительность результатов умственного труда стратегического альянса. Риски и проблемы создания стратегических партнерств тоже есть, и немалые, они изучаются специалистами, но уже бесспорно, что совместная работа партнеров в короткие сроки может повысить конкурентоспособность каждого входящего в альянс. Риски такой работы и потери в случае неудач могут быть значительно ниже, чем риск и потери неудачного приобретения бизнеса в собственность, либо риски, связанные с длинным циклом эволюционного роста компаний.

Вместо выводов

Мы отстали от Запада по глубине разделения труда (РТ) не из-за природной любви к натуральному хозяйству, а из-за неумения эффективно управлять, что требуется при  глубокой специализации. Еще большее  отставание, вместо преодоления существующего  разрыва, нас ожидает, если наши компании не справятся с формированием  стратегических партнерств (альянсов) - СА.

В то время, как разделение труда при достижении эффекта масштаба на макро уровне имеет значительные преимущества.

- Если при индивидуальном  РТ специалист достигает автоматизма,  то входящие в партнерство  фирмы уже обладают таким «автоматизмом»  – отлаженными бизнес процессами  специализированной деятельности.

- Экономия времени перехода  при РТ между специалистами  имеет подобную «экономию времени  перехода» высшего руководителя, которого в стратегическом альянсе  заменяет совместное управление - штат профессионалов из каждой  структуры альянса.

- «Инструменты и приспособления»,  которые придумывает при РТ  отдельный человек – это уже  существующие или формирующиеся  корневые компетенции игроков,  входящих в СА. И т.д.

Спрашивается, что же мешает нашим предприятиям использовать такой  современный инструмент как СА? Да, пожалуй, ничего. Всего лишь осознание  выгод стратегического сотрудничества, да умение продавать выгоду стратегического  сотрудничества своему потенциальному партнеру.

Вы скажите – так  это и есть почти непреодолимая  преграда, да еще в условиях низкого  доверия между руководителями российского  бизнеса – потенциальными партнерами.

Не совсем так. Инструментарий современных техник продаж может  обеспечить руководителей достаточным  арсеналом средств установления новых доверительных отношений. Если профессиональные продавцы умеют  добиться доверия своих покупателей, что мешает высшим руководителям  овладеть этим инструментарием, чтобы  формировать нужные для повышения  конкурентоспособности своего бизнеса  партнерства?

И что же, спрашивается, делать? Учитесь профессионально продавать!

Это заготовка  эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь