Отчет по практике на Минском заводе холодильников ЗАО “Атлант”

Под структурой оборотных средств понимается соотношение между их статьями (элементами), выраженное в процентах. Она неодинакова в различных отраслях и складывается под влиянием ряда факторов: состав и структура затрат на производство, тип производства, характер изготовляемой продукции, система материально-технического снабжения и др.

На предприятии сложилась следующая структура оборотных средств:

-производственные запасы (52%); 

-незавершенное производство (4%);

-расходы будущих периодов (3%);

-готовая продукция (40%);

-прочие (1%).

Эффективность использования оборотных средств определяется следующими показателями:

• коэффициент оборачиваемости Ко:

Ко = Qp / Со

где Qp — объем реализованной продукции; Со — средний остаток оборотных средств.

Величина, обратная коэффициенту оборачиваемости, получила название коэффициента загрузки оборотных средств;

• длительность одного оборота в днях (Т), которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости:

Т = Д / Ко

где Д — число календарных дней в плановом периоде (360,90);

• относительное высвобождение оборотных средств (Ос) в результате ускорения их оборачиваемости:

Ос = ((Qр*Т) / Д)*Сф

где Сф — фактический средний остаток оборотных средств.

Интегрирующим показателем использования оборотных средств может служить материалоемкость (г):

r = M / Q

Где М — количество использованного на программу материала в натуральном выражении; Q — величина программы в единицах.

От уровня расходования материала на единицу продукции в значительной мере зависит потребность в оборотных средствах.

Эффективное использование оборотных средств приобретает важное значение для работы АО “Атлант” МЗХ. Ускорение оборачиваемости уменьшает потребность в оборотных средствах за счет их высвобождения. Ускорение перехода оборотных средств из одной стадии кругооборота в другую приводит к уменьшению времени пребывания их в товарной и денежной формах. А это требует меньшей суммы оборотных средств, которая необходима предприятию.

Таблица 4.2.1 Показатели эффективности использования оборотных активов ЗАО «Атлант»

Наименование показателя	2002год	2003год
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	4,9	4,9
Продолжительность оборота оборотных активов (дн)	73	74
Продолжительность оборота  запасов	49	53
в том числе:
сырья, материалов,  НЗП,МБП	37	38
готовой продукции	5	6
товаров отгруженных	7	9
Продолжительность оборота налогов по приобретен. ценностям	4	5
Продолжительность оборота дебиторской задолженности	13	13
Продолжительность оборота денежных средств	6	3

 

Анализ эффективности использования оборотных активов положительным образом характеризует работу ЗАО в области использования средств, вложенных в материальные оборотные активы. В результате ускорения оборачиваемости оборотных активов сумма высвобожденных из оборота средств по ЗАО в 2002 году составила 1296 млн. руб. В процессе анализа необходимо изучить изменение оборачиваемости оборотного капитала на всех стадиях его кругооборота, что позволит проследить, на каких стадиях произошло ускорение или замедление оборачиваемости капитала. Дебиторская задолженность оборачивается значительно быстрее материальных оборотных средств, что означает высокую интенсивность поступления денежных средств на счета объединения и в итоге – увеличение собственных средств ЗАО.

Важным показателем, является обеспеченность материальных оборотных средств устойчивыми (плановыми) источниками финансирования, к которым относится собственный оборотный капитал (Обс) и краткосрочные кредиты банков (Кр). Коэффициент обеспеченности (К) рассчитывается отношением суммы устойчивых источников финансирования к общей сумме материальных оборотных активов (запасов).

Излишек или недостаток плановых источников средств для формирования запасов — один из критериев оценки финансовой устойчивости предприятия, в соответствии с которым выделяют четыре типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная краткосрочная финансовая устойчивость, если запасы (З) меньше суммы собственного оборотного капитала:

З< Обс

2. Нормальная краткосрочная финансовая устойчивость, при которой запасы больше собственного оборотного капитала, но меньше плановых источников их покрытия, т.е. краткосрочных кредитов банка:

Обс<З<Кр

3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние, при котором покрытие запасов возможно за счет временно свободных источников  средств (И ВР): не просроченной задолженности персоналу по оплате труда, бюджету по налоговым платежам, органам социального страхования и т.д.

З=Кр+ИВР

4. Кризисное финансовое состояние. Равновесие платежного баланса в данной ситуации обеспечивается за счет просроченных платежей по оплате труда, ссудам банка, поставщикам, бюджету и т.д.

З>Кр+ИВР

Путями улучшения использования оборотных средств могут стать:

• производственный — сокращение длительности производственного цикла (научно-технический прогресс, технология, организация труда);
• экономический — реформа отношений собственности, повышение экономической эффективности;
• организационный — внедрение производственного менеджмента, маркетингового планирования и др.

 

4.3 Система планирования  на предприятии

 

Планы предприятий можно классифицировать по следующим признакам:

• горизонту разработки планов;
• целевой ориентации планов;
• содержанию планов;
• уровням управления.

По горизонту разработки все планы предприятия традиционно делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (текущие).

Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период времени (10 и более лет). Призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия.

Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3-5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов, когда первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка.

Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и в зависимости от комплексности, объектов планирования, до одних суток.

По признаку целевой ориентации планов (а цели могут быть стратегическими и тактическими) всю совокупность планов предприятия можно разделить на стратегические и тактические.

Стратегические планы разрабатываются на относительно длительную перспективу, определяют направление развития предприятия в целом или по отдельным аспектам. В зависимости от времени, необходимого для реализации поставленных целей, могут быть долгосрочными и среднесрочными. Тактические планы - это краткосрочные текущие планы предыдущей (по горизонту разработки) классификации.

По содержанию разрабатываемые на предприятиях планы классифицируются на технико-экономические, оперативно-производственные и бизнес-планы инвестиционных проектов.

Соответственно и планирование классифицируется на технико-экономическое (ТЭП), оперативно-производтвенное (ОПП) и бизнес-планирование   инвестиционных проектов.

С помощью ТЭП разрабатываются планы деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование.

Технико-экономическое планирование может быть комплексным (охватывающим все направления деятельности предприятия) и функциональным (направленным на отдельные аспекты деятельности).

Бизнес-планирование инвестиционных проектов дает оценку целесообразности осуществления какого-то проекта и привлечения для этого инвестиций.

По уровням управления применительно к предприятию следует выделить:

• план предприятия (филиала);
• планы цехов;
• планы участков;
• планы бригад.

Рассмотрим оргструктуру и распределение работ по планированию между различными подразделениями на предприятии.

Технико-экономическое планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в цехах - планово-экономическим бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций. Оперативно-производственным планированием на предприятии занимается планово-диспетчерский отдел (ПДО), а в цехах - планово-диспетчерское бюро (ПДБ). Планово-экономический отдел осуществляет также разработку бизнес-планов инвестиционных проектов, занимается организацией стратегического планирования. В административном плане работа ПЭО и ППО курируется различными зам. директора предприятия: ПЭО - зам. директора по экономике и финансам, а ППО — зам. директора по производству.

В целом, что касается распределения функций по планированию на предприятии между функциональными подразделениями, можно утверждать, что в процессе планирования принимают участие, во-первых, высшее руководство предприятия, во-вторых, специализированные плановые службы (ППО, ПЭО), в-третьих, руководители и специалисты по планированию различных структурных подразделений.

Высшее руководство является «архитектором» процесса планирования, определяет формы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому и основные принципиальные решения по текущему планированию. И, наконец, осуществляет общий контроль за выполнением планов. Отдел маркетинга на основе исследований рынка (или рынков) разрабатывает проект плана поставки, на основе которого ПДО формирует производственную программу предприятия, распределяет ее в пространстве (между цехами) и во времени (по кварталам, месяцам и т. д.). Планово-экономический отдел, отдел материально-технического снабжения, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел в соответствии с выполняемыми функциями разрабатывают частные планы. ПЭО, кроме того, осуществляет методическое руководство всей этой работой, координацию частных планов, осуществляет, как указывалось выше, разработку бизнес-планов инвестиционных проектов, занимается стратегическим планированием.

 

4.4.Формирование производственной программы и обоснование ее мощностями

 

Производственная программа составляется производственно-диспетчерским отделом по предложению коммерческого отдела исходя из производственной мощности предприятия, и представляет собой план производства и реализации продукции (рис.4.4.1).

- групповая номенклатура изделий  -график приема готовой продукции

- ассортимент  изделий    - график отгрузки потребителям

- график поставки  полуфабрикатов,  - оформление и сдача отчетной

комплектующих смежными цехами  (первичной) документации в

- график сдачи  продукции в т. ч.   централизованную бухгалтерию

на склад (для выпускного цеха)

Рис. 4.4.1 Основные слагаемые производственной программы предприятия.

При формировании производственной программы целесообразно соблюдать следующие этапы:

• изучение экономической конъюнктуры рынка
• определение объемов структуры программы
• расчет производственных мощностей
• расчет численности работающих
• расчет материальных ресурсов
• определение потребности в топливно-энергетических ресурсах
• планирование вспомогательного производства
• организация экономической службы (контроль и анализ)

Планирование и контроль за выполнением утвержденных плановых показателей подразделений основного производства осуществляется с помощью локальных и общезаводской компьютерной сети.

План производства основной продукции на МЗХ в 3 квартале 2007 года (Приложение В) предполагает выпуск:

1. холодильников, морозильников, торгового оборудования, шт. всего — 277920, в т.ч.:
• СНГ, ближнее зарубежье — 271286
• дальнее зарубежье — 6634
2. стиральных машин, шт. — 60860
3. поливочных шлангов, шт. — 300

Производственная мощность определяется в тех же единицах, что и объем продукции, широкая номенклатура приводится к одному или нескольким видам продукции. Производственная мощность зависит от ряда факторов, таких, как: количество и производительность оборудования; технический уровень оборудования, степень его физического и морального износа; уровень высоких технологий; качество сырья, своевременность его поставки; уровень специализации производства; хозяйственно-правовая форма предприятия и др.

Методы оценки (расчет) производственной мощности предприятия ведутся по всем его подразделениям в следующей последовательности:

• по группам оборудования;
• по участкам, цехам, производствам;
• по производству готовой продукции.