Отчет по практике на ТОВ «Магеллан-Тур»

К_ф.з=

К_{ф.з 2008} =2181,3 / - 379,7 =  - 5,74;

К_{ф.з 2009} =1913 / 571,9 = 3,3.

 

Збільшення цього показника  в динаміці свідчить про втрату підприємством  фінансової незалежності.

3. Коефіцієнт  фінансового ризику (К_фр) - характеризує співвідношення залучених коштів і власного капіталу:

К_ф.р=

К_{ф.р 2008} =2561 / - 379,7 =  -6,74

К_{ф.р 2009} =1341,1/ 571,9 = 2,34

 

4. Коефіцієнт  маневреності власного капіталу (К_м) - показує, яка частка власного капіталу знаходиться в мобільній формі, а яка капіталізована:

К_м =

Власні оборотні кошти  можна розрахувати двома способами:

-   від суми власного  капіталу відрахувати вартість  необігових активів і додати  довгострокові пасиви;

-   від суми поточних  активів відрахувати суму поточних  зобов'язань.

К_{м 2008} =( -379,7-255,3)/-379,7 = -1,67;

К_{м 2009} =( 571,9-217)/571,9 = 0,62.

Коефіцієнт має бути досить високим для забезпечення гнучкості при використанні власних  коштів підприємства; позитивною тенденцією вважається невелике зростання його в динаміці.

5. Чистий робочий  капітал (Р_к) - характеризує співвідношення між обіговими активами і короткостроковими зобов'язаннями.

Рк=(обігові активи + витрати майбутніх періодів) -(короткострокові зобов'язання + доходи майбутніх періодів) = А₂₆₀+А₂₇₀-(П₆₂₀+П₄₃₀+П₆₃₀).    

Р_к2008=1926– 2561 =- 635 тис. грн.

Р_к2009= 1695,9 – 1341,1 = 354,8 тис. грн.

Наявність чистого робочого капіталу свідчить про те, що підприємство здатне не тільки сплатити короткострокові  зобов'язання, але й має фінансові  ресурси для розширення діяльності і здійснення інвестицій.

Аналіз ліквідності

Ліквідність - поняття неодноманітне. Слід відрізняти: ліквідність активу характеризується здатністю перетворюватися в грошові  кошти;  ступінь ліквідності залежить  від швидкості перетворення в грошові кошти;  ліквідність балансу визначається як ступінь покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення яких в гроші відповідає строку погашення зобов'язань; ліквідність підприємства характеризується здатністю своєчасно і в повній мірі проводити розрахунки за короткостроковими зобов'язаннями контрагентам.

Детальний аналіз ліквідності  підприємства проводиться  на основі фінансових коефіцієнтів. Слід відмітити, що назви коефіцієнтів в різних джерелах не співпадають. Тому важливо звертати увагу на якісний склад наступних  показників.

 Коефіцієнт  поточної ліквідності (K_пл) - характеризує достатність обігових активів для задоволення поточних зобов'язань. Відповідно до загальноприйнятих стандартів, вважається, що цей показник повинен знаходитися в межах від одиниці до двох:

 

К_пл=

 

                       = ;

 

К_пл2008= 1926/ 2561 = 0,75;

 

К_пл2009= 1695,9/ 1341,1 = 1,3 .

Показник знаходяться в межах  норми.

 

 Коефіцієнт  швидкої ліквідності (К_шл) - характеризує можливість погашення фірмою короткострокових зобов'язань поточними активами за відрахуванням запасів. Вважається, що цей показник повинен знаходитися в межах 0,7-0,8.

К_шл=

 

                       = ;

 

К_шл2008=(1926 – 71,4 + 0)/ 2561 = 0,72;

 

К_шл2009=(1695,9 -262,3 + 0 )/ 1341,1 =1,07.

 

Показники знаходяться  в межах норми.

Коефіцієнт  абсолютної ліквідності (K_ал) - показує, яка частка поточних зобов'язань може бути погашена миттєво. Теоретичне значення повинне бути не менш 0,2-0,25.

К_ал=

 

                       = ;

 

К_ал2008= 70,7 / 2561 = 0,02;    

 

К_ал2009= 405,8 / 1341,1 =0,3.

 

Значення показників значно нижче норми.

 Оцінка ділової  активності підприємства

Ділова активність підприємства проявляється в динамічності його розвитку, досягненні поставлених цілей, ефективному використанні економічного потенціалу, розширення ринків збуту.

Ділову активність можна  оцінити на якісному і кількісному  рівні.

Для оцінки рівня ефективності використання ресурсів підприємства, як правило, використовують різні показники обіговості. Ці показники мають важливе значення для оцінки фінансового положення підприємства, оскільки швидкість обігу засобів спричиняє безпосередній вплив на платоспроможність фірми, а також може відображати підвищення виробничо-технічного потенціалу фірми.

На практиці набули поширення  наступні показники ділової активності

Ресурсовіддача (R_о) або коефіцієнт обіговості активів - характеризує, наскільки ефективно використовуються активи підприємства незалежно від джерел їх формування:

R_O = ;

R_O2008 = 7008,4 / 2047,15= 3,4;

R_O2009  = 5065,3 / 2047,15=2,4.

 

Цей коефіцієнт зменшується, що свідчить про зменшення ефективності використання активів підприємства незалежно від джерел їх формування.

Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості (К^дз_об) - характеризує, скільки в середньому разів за звітний період дебіторська заборгованість перетворюється в грошові кошти:

К^дз_об= ;

К^дз_об2002=7008,4 / 1405,8 = 4,99;

К^дз_об2008=5065,3 / 1405,8 = 3,60.

Цей коефіцієнт зростає, що свідчить про зменшення обіговості перетворення дебіторської заборгованості в грошові кошти.

Отже, при допомозі агрегованого аналітичного балансу, визначили і  проаналізували склад і структуру  майна підприємства, його зміни по рокам. В цілому за звітний період відбулося зростання активів підприємства за рахунок зростання розміру поточних активів. В той же час зростання активів відбулося за рахунок збільшення запасів та основних засобів, що негативно впливає на загальний фінансовий стан підприємства.  Розрахували показники майнового стану і на основі проведеного аналізу визнали його задовільним.

Проведений аналіз ліквідності  показав, що підприємство є досить платоспроможним, але все ж і має деякі  проблеми. Ліквідність балансу на протязі двох років можна вважати ліквідним.

Застосування аналізу  фінансової стійкості на основі абсолютних та відносних показників, дало змогу  більш точно виявити ситуацію, яка склалася на підприємстві з фінансовою стійкістю на протязі двох років. Зокрема аналіз абсолютних показників дав змогу виявити нам деякі проблеми, котрі має підприємство з забезпеченням запасів джерелами покриття. Аналіз же відносних показників дав змогу більш повно і детально зробити висновок щодо фінансової стійкості підприємства, дав зрозуміти, які заходи потрібно вжити для її зміцнення. Зниження фінансової стійкості пов’язано зі зростання суми поточних зобов’язань, тому підприємству необхідно збільшити можливості по фінансуванню діяльності за рахунок повернення в обіг підприємства власних коштів.

 

 

 

3. Аналіз організаційної структури управління на

ТОВ «Магеллан-Тур»

Досягнення цілей підприємства передбачає спільну роботу групи працівників. Кожна організація (чи це товариство з обмеженою відповідальністю, в якому зайняті 5 осіб, чи це велике підприємство із значним кадровим складом), потребує координації взаємодії й встановлення певного внутрішнього порядку. Цей процес реалізується у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення (взаємопідпорядкованість) між функціями, виконуваними працівниками підприємства шляхом поділу праці, створення спеціалізованих підрозділів, запровадження певної ієрархії посад та внутрішньоорганізаційної процедури і є невід'ємним елементом ефективної роботи приватного підприємства «Еталон-Буд», оскільки забезпечує внутрішню стабільність та є запорукою певного порядку у використанні ресурсів.

Під поняттям «структура управління підприємством» необхідно розуміти упорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які перебувають між собою у сталому зв'язку, що забезпечують їхнє функціонування й розвиток як єдиної системи. Елементами структури є окремі працівники, служби та певні ланки апарату управління, відносини ж між ними підтримуються завдяки різним видам зв'язків.

Ланка управління - це самостійна складова організаційної структури певного рівня, що складається з апарату управління та структурних підрозділів.

Апарат (орган) управління - це колектив працівників керуючої системи, який наділений правом щодо координації діяльності підрозділів, має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

В будь-якій фірмі існує  певна підпорядкованість поміж  її складовими частинами та рівнями  менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних  взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів  організації, їх підпорядкованості  на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми  є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна,  модульна, атомістична.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій –  полягає в застосуванні організаційних  форм, що виправдали себе в  організаціях зі схожими організаційними  характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний  метод – полягає в обстеженні  і аналітичному вивченні організації  кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну  організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації  цілей – передбачає розробку  системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного  моделювання – базується на  розробці різних варіантів можливих  організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Застосовуючи метод  аналогій, обрали принцип за яким побудували структуру управління. Найбільш підходящий тип - функціональна організаційна структура.

Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками. 

Переваги функціональної оргструктури:

- спеціалізація діяльності  функціональних керівників; 

- скорочення часу проходження  інформації;

- розвантаження вищого  керівництва. 

Недоліки функціональної оргструктури:

- можливість отримання  суперечливих вказівок;

- складність контролю;

- недостатня гнучкість.

 

4. Система планування діяльності приватного підприємства

 

Серед підприємців рідко  можна зустріти людину, що пасивно  спостерігає за подіями, що відбуваються. Будь-який власник прагне реалізовувати  свої особисті інтереси за допомогою використання потреб інших людей. А це вимагає усвідомлення цілей діяльності і вольових зусиль по їх досягненню. Раціональне досягнення суб'єктивних факторів у бізнесі перетворюється за допомогою планів.

План – це робочий  інструмент досягнення поставленої мети суб'єктом підприємництва, створений на основі кон'юнктурного прогнозу середовища господарювання і розписаний по виконавцях, часу і засобам.

Основною метою плану  є реалізована подія. Основною задачею  планування є вибір вольових відповідальних дій в умовах наявних ресурсних обмежень, збалансованих по виконавцях, часу, ресурсам.

Планування – це процес економічного обґрунтування раціональної поведінки суб'єкта господарювання для досягнення своїх цілей. Воно являє собою процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів і методів досягнення.