Понятие, специфика и стадии профессионального развития персонала

 

 

 Таким образом, эффективная  система управления персоналом –  это не только высокая результативность производства, но и всесторонняя социальная защищенность человека, благоприятный  морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности  для самореализации личности. В конечном счете – это высокое качество жизни, что полностью совпадает  с главными устремлениями человека.

Каждый руководитель хотел бы, что  бы работники его компании работали эффективно и с полной отдачей  сил. Но на пути решения этой задачи существует множество препятствий  как объективных, связанных с  действием внешних сил, так и  субъективных. Субъективные препятствия  выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в ряде заблуждений, присущих руководителям, в отношении  работы с персоналом, такими как недопонимание значимости этой работы.

Но и в данном случае, как показывает практика, если руководитель понимает значение работы с персоналом, готов  напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. Перечисляя наиболее типичные ошибки, которые допускаются руководителями, нельзя не затронуть попытки бороться не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их следствиями.

В работе руководителей встречается  и такая крайность, как попытка  максимально формализовать процесс  работы с персоналом. При этом все  усилия направляются на введение системы  отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений  и т. д.

Однако если при этом в комплексе  не решаются те ключевые проблемы, которые  предопределяют низкую отдачу от работников компании, если до конца не ясно, какой  механизм будет обеспечивать использование  вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей системы  управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

До тех пор, пока руководители будут  решать проблемы людей, работающих в  компании, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.

Отечественной и мировой практикой  выработаны и применяются комплексы  методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при  приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных  проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.

Можно согласиться с С. В. Андреевым определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции фирмы состоят в следующем:

·   эффективность руководства современным предприятием определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;

·   производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед фирмой;

·   цели каждого подразделения, группы, предприятия согласуются с общими стратегическими задачами фирмы;

·   организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности холдинга;

·   измерение производительности труда начинается с выделения результата;

·   измерение производительности труда должно осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует  организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня  может находиться в состоянии  острого конфликта. Организация  должна постоянно контролировать степень  этого несоответствия и вносить  коррективы в свою систему, чтобы  не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и  абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией и компании с государственными органами. 

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в  России с учетом современных специфических  условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными  и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания  им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно  изменяющейся социально-экономической  среде.

Использование устаревших методов  управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок  повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового  резерва

1.4. Инновации в работе и обучение персонала

Каждая организация, которая  хочет выжить в условиях жесткой  конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять  внимание рациональному использованию  всех видов ресурсов, находящихся  в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации—это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.  
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации. 
 
 Создание инновационной атмосферы в компании  
 
Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?  
Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.  
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.

 
Инновации в кадровой работе  
 
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.  
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.  
 
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. На мой взгляд, можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:  
 
1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.  
 
Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.  
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.  
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.  
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.  
 
2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.  
 
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных—внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры  
 
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура—это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:  
-создание системы ценностей  
-разработка стратегии поведения руководителей  
-управление персоналом  
-согласованность.  
 
Насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления?  
 
-управление конфликтами  
-формирование субкультур.  
 
Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.  
Формирование корпоративной культуры—процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.  
 
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании 

 5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом  
 
Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские компании, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.

Выводы

В последнее время в  нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и  необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные  кадры будут решающим фактором в  их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся  компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн в год. Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Таким образом, осознание  важности профессионального обучения для достижения соответствия человека и профессии привело к тому, что стали использоваться основные теоретические конструкты и исследовательская  методология психологии общего развития.

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и  некоторые из них начинают уделять  профессиональному обучению должное  внимание.

Несомненный интерес для  российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который  во многом может быть использован  в России с учетом современных  специфических условий. Творческое применение результатов накопленной  практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и  развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными  качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться  самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно  изменяющейся социально-экономической  среде.

Использование устаревших методов  управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок  повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового  резерва.

Итак, изменение экономических  условий, в которых функционируют  российские компании, повлекло за собой  необходимость изменения стиля  их деятельности. Это касается и  всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный  подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в  отношении управления персоналом.