Понятие управленческого консультирования

Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное:

1. Независимость и объективность по отношению к клиенту.

Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

2. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.

3. Установление и  согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг.

В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов.

Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности ... гарантирует, что советы … будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами … Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов. 

Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. … Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования.

Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг.

Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром6. Они получили название «десять заповедей клиента»:

1.   Узнайте все о консультировании  и консультанте.

2.   Определите проблему.

3.   Определите цель.

4.   Выберите себе подходящего консультанта.

5.   Разработайте совместную программу  действий.

6.   Активно участвуйте во всех  стадиях консультирования.

7.   Привлекайте консультанта к внедрению  предложений.

8.   Следите за ходом выполнения задания.

9.   Оцените полученные результаты  и консультанта.

10. Остерегайтесь  попасть в зависимость от консультанта.

Можно сделать простой вывод – эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами.

 

 

 

 

3. 2. Модели и методы консультирования.

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы  решения содержательной части  проблем.

1.1.   Методы диагностики.

1.1.1.   Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2.   Методы обработки информации: классификация  данных, анализ проблем, сравнение.

1.2.  Методы решения проблем.

1.2.1.   Методы определения проблем: дерево  целей с использованием экспертных  оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2.   Методы разработки и оценки  решений: методы выработки альтернативных  решений, методы выбора альтернативных  решений, методы анализа качества  принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3.  Методы реализации.

1.3.1.   Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2.   Методы переноса результата в  реальные условия: методы формирования  рабочих групп, методы проведения  проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1.  Методы выбора ролей консультанта  и клиента.

2.2.  Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1.   Методы обучения и тренировки  персонала клиентной организации.

2.2.2.   Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3.   Методы повышения мотивированности  персонала и руководителей к  изменениям: методы убеждения, методы  использования чувства напряжения  и тревоги, методы поощрения и  наказания, и т.д.

Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. 3. Управление консультационным  проектом.

Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проектными полномочиями.

Для качественного управления консультацонным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся7:

1)  рабочие планы и отчеты:

•    анализ реализации рабочих планов;

•    промежуточные отчеты;

•    краткие отчеты по ключевым вопросам;

•    полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

•    резюме для руководства, ведущих специалистов;

•    отчеты для публикации;

2)  презентации, проводимые консультантами  по результатам реализации этапов проекта.

Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;
2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;
3. смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;
4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

Затем ответственный за проект в клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

•    кратким отчетом о проделанной работе;

•    оценкой затрат на реализацию;

•    оценкой проекта и качества работ.

Досье проекта закрывается после утверждения его руководителем клиентной организации.

Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.

Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентной организации, отчетов консультантов и т.д.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Неудачи консультационных проектов связаны в том числе с незнанием или несоблюдением клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются: