Порядок подготовки соглашений по трансферу технологий

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

ПОРЯДОК ПОДГОТОВКТИ  СОГЛАШЕНИЙ ПО ТРАНСФЕРТУ ТЕХНОЛОГИЙ 3

1 Анализ предложения 3

2 Предварительная  структура отношений 4

3 Руководитель  переговорной команды 5

4 Члены команды 6

5 Командная  дисциплина 6

6 Подготовка  первого проекта контракта 7

7 Роль и  цели ведения переговоров 8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 9

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ  ИСТОЧНИКИ 10

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одним из ведущих направлений  научно-технической политики всех развитых стран мира, обеспечивающих их ускоренное развитие, является трансфер технологий. Так называется процесс их передачи из сферы разработки для практического  использования. Подобную деятельность в странах, вставших на инновационный  путь развития, осуществляют специализированные центры.

В Беларуси вот уже несколько  лет действует Республиканский  центр трансфера технологий.

В современную эпоху системных  инноваций стратегические партнерства  стали неотъемлемой частью развития конкурентоспособного бизнеса. Даже операции по сбыту продукции уже не сводятся более к покупке или продаже чего-либо по более низкой цене: в настоящее время это предмет стратегических решений. Трансфер технологии является одной из наиболее сложных операций в бизнесе, требующей совпадения между продавцом и покупателем по многим параметрам. Налаживание прочных взаимовыгодных партнерских отношений – чрезвычайно важная составляющая этого вида бизнеса. Поэтому переговоры по трансферу технологии не должны рассматриваться упрощенно, как достижение договоренности по цене и условиям, а скорее как процесс налаживания двумя стратегическими партнерами успешного бизнеса.

Соглашение по трансферу  технологий, результатом которого становятся долговременные благоприятные отношения  между двумя (или более) сторонами, должно содержать признание сторонами  условия о том, что это соглашение должно обеспечить выгоду для каждого.

При подготовке международных  соглашений важно тщательно изучить  культурные особенности страны партнера с тем, чтобы быть уверенным в понимании вами аргументов и интересов противоположной стороны и что ей понятны ваши.

До написания проекта соглашения каждая из сторон должна определить цели заключения сделки. Это элементарное, но необходимое правило успешных переговоров. Зачастую партнеры все же вступают в переговоры, не имея ясного представления о сути и объеме контрактных взаимоотношений, которые они хотели бы установить. Это может привести к разночтениям, недопониманию и даже к недоверию и подозрительности по мере развертывания переговорного процесса между сторонами. Чтобы этот процесс протекал организованно, каждая из сторон должна вступать в переговоры с четко осознанными и адекватно обоснованными целями.

 

ПОРЯДОК ПОДГОТОВКТИ СОГЛАШЕНИЙ ПО ТРАНСФЕРТУ ТЕХНОЛОГИЙ

 

Взаимоотношения по технологическому трансферу часто начинаются с того, что одна сторона передает другой стороне краткое или предварительное предложение, обозначая объем передаваемых прав на интеллектуальную собственность или заинтересованность в приобретении таких прав. При этом может понадобиться одна-две встречи, чтобы определить рыночную стоимость данной технологии или принять решение о том, как структурировать будущие отношения в особенности, если эта технология передается впервые. После отработки этих вопросов одна из сторон, обычно та, которая инициировала данный контакт, представляет партнеру письменное предложение в качестве исходного элемента для последующих переговоров. Предполагается, что до написания такого предложения сторона-инициатор уже определит собственные цели и интересы. Сторона-получатель этого предложения должна его всесторонне изучить.

1 Анализ предложения

 

Первый необходимый шаг  после получения предложения  – это образование некоторой  технической группы по его анализу, составлению перечня возникших  вопросов, формулирования запроса к  предлагающей стороне в части  получения дополнительной информации. Это не должно вызывать негативной реакции; в действительности, большинство  тех организаций, которые инициируют предложения, правильно относятся  к таким вопросам и обращениям за дополнительной информацией, поскольку  это является для них свидетельством того, что данное предложение воспринято серьезно. Это позволяет им лучше  понять, что вызвало особый интерес  у противоположной стороны и  в чем недостатки представленного предложения.

Вся информация, полученная и от стороны, представившей предложение, и из независимых источников, должна быть подвержена тщательному анализу  указанной технической группой. В той степени, в какой эта  новая информация вызовет дополнительные вопросы, их надо ставить перед предлагающей стороной или независимыми источниками  до тех пор, пока техническая группа не придет к выводу, что в ее распоряжении есть вся информация, необходимая  для формулирования предварительной  концепции взаимоотношений.

2 Предварительная структура отношений

 

Как только собрана и проанализирована требуемая информация, и установлено, что предложение заслуживает  дальнейшей проработки, надо разработать  предварительную концепцию построения отношений (а возможно и ее альтернативные варианты) и проанализировать ее с  точки зрения адекватности целям  и задачам. Если Вам предлагается лицензия на патент, то техническая  группа должна определить целесообразность дополнения ее сопутствующим ноу-хау, торговыми марками и/или авторскими правами, а также потребность  в объеме технического обучения и  текущей технической поддержки. В иных ситуациях структурой соглашения могут быть предусмотрены договоренности о предоставлении технических, конструкторско-технологических  и управленческих услуг. Иногда схема  построения отношений в виде совместного  предприятия может быть предпочтительной или даже необходимой.

Определите приемлемые варианты заключения данного соглашения. Наличие  даже одного альтернативного варианта улучшает Вашу переговорную стратегию. Авторы работы “Как добиться согласия партнера” в рамках гарвардского Проекта по ведению переговоров  называют это лучшей альтернативой  к соглашению, по которому ведутся  переговоры.

Продумайте положительные  стороны данного соглашения в  долгосрочном плане. Не обращайте слишком  большого внимания на моменты краткосрочного порядка.

Ищите области, по которым  интересы сторон совпадают, а не расходятся.

Формированием вашей команды переговорщиков следует заняться сразу после того, как будет согласована предварительная структура соглашения.

Можно сформировать две команды: планирующую и собственно ведущую переговоры. В состав группы, которая обеспечивает планирование переговоров, должны входить, как минимум, руководитель переговорной команды (главный переговорщик), по одному эксперту по техническим, финансовым и юридическим вопросам. Если сделка носит многоаспектный характер, то может потребоваться подключение специалистов технологического, производственного и сбытового профиля. Иногда полезным оказывается подключение стороннего консультанта. Именно на группу планирования возлагается задача установления параметров предлагаемого соглашения с тем, чтобы команда переговорщиков располагала всей необходимой информацией для адекватного представления своей позиции противоположной стороне.

Численность команды, непосредственно  ведущей переговоры, должна быть минимальной. Переговоры по лицензированию единичного патента или патента в комплекте  с ноу-хау могут вести всего  два человека – по одному с каждой стороны, в лице ответственных за лицензионную работу. По мере нарастания сложности прорабатываемого соглашения состав команды может расширяться. Многие сложные соглашения по трансферу  технологий прорабатываются силами ответственного за лицензионную деятельность и поверенного по вопросам интеллектуальной собственности. Это, конечно, не снимает  вопроса о проведении в паузах переговорного процесса совещаний  с участием экспертов в технической, финансовой, производственной и сбытовой областях. В ситуациях, когда ведутся  переговоры, например, по большой производственной линии, строительству завода “под ключ”  или совместному венчурному предприятию, может потребоваться подключение  экспертов технического, финансового  и иного профиля. По ходу переговорного  процесса и особенно на момент их завершения - проекты рассматриваемых договорных документов почти всегда готовятся юристом, владеющим спецификой договорных документов по трансферу технологий.

Слишком часто случается  так, что команду переговорщиков назначают непосредственно перед  началом официальных переговоров; а это ведет к тому, что эта  команда садится за стол, не имея соответствующей возможности изучить  предмет предлагаемой сделкой и  сопутствующую информацию на всю  ее глубину, или даже получить вводную  по позициям, которые главный переговорщик планирует представить в ходе переговоров. Очевидно, что назначение переговорной команды в последнюю минуту является недальновидной практикой, которую следует избегать.

3 Руководитель переговорной команды

 

Главному переговорщику  отводится особая роль. Он или она  должны пользоваться авторитетом у  других участников, быть четким и терпеливым. Компания или госучреждение допустит ошибку, автоматически назначая на эту роль старшее должностное  лицо, связанное с данным проектом. Напротив, главным переговорщиком должно быть назначено лицо, способное в  наилучшей степени справиться с  вопросами конкретных переговоров. Определяющими качествами главного переговорщика являются понимание  национальной культуры противоположной  стороны, языка, на котором предстоит  вести переговоры, и культуры самой  компании.

Он также должен сотрудником, основательно понимающим данный предмет, обладать складом ума, позволяющим  воспринимать мнения, которые отличаются от его собственного, ценить полемику и не обижаться на возражения в свой адрес. Он должен быть скорее не тщеславным, а уверенным в себе и не поддающимся воздействию лести. Кроме того, у него должен быть опыт в области, которая служит предметом переговоров, и что самое главное, быть способным к принятию решений, когда они необходимы.

4 Члены команды

 

Технический эксперт должен знать данную технологию, понимать технические преимущества и недостатки того, что предлагается. Он должен располагать  определенными знаниями об альтернативных технологиях по отношению к предлагаемой и их стоимости. По возможности он должен рекрутироваться из той технической  группы команды по планированию, которая  анализировала исходное предложение.

Финансовый эксперт должен быть знаком с различными типами финансовых договорных положений и потенциальными источниками финансирования как  внутри страны, так и за рубежом, включая условия их использования. Он должен уметь рассчитать долгосрочный эффект от изменения ставок по кредиту, периоды окупаемости и принципиальные размеры финансирования, обсуждаемые  сторонами, равно как и размеры  финансовых поступлений и финансовые потоки в долгосрочной перспективе  по данной сделке по мере вносимых в  процессе переговоров корректировок.

Эксперт по правовым вопросам должен обладать опытом составления  контрактов и знать условия контрактов по вопросам передачи технологий. Если предметом сделки является проект для  развивающейся страны, ему может  также потребоваться знание по особенностям соглашений, связанных с предоставлением  услуг в области техники, технологии и менеджмента.

В отсутствие собственных  квалифицированных экспертов целесообразно  привлечь их из других компаний в качестве консультантов. Для приобретающей  стороны затраты на знающего эксперта могут быть оправданы многократно  с учетом его вклада в определение  цены той или иной сделки. Если такой  эксперт включается в команду, его следует использовать как при подготовке, так и при проведении переговоров.

5 Командная дисциплина

 

Любая переговорная группа должна выступать как один человек. Обычно ведущий перговорщик – это главное лицо. Право высказаться дается другим членам команды только тогда, когда ведущий попросит их об этом, что должно делаться как можно чаще, чтобы группа была в постоянной готовности и настрое. Лидер должен стараться вовлекать в процесс переговоров всех членов группы, сохраняя при этом за собой общее руководство. Опытные переговорщики тщательно отслеживают любые разногласия в группе противоположной стороны и используют их в своих интересах. Вполне очевидно, что открытые разногласия между членами команды надо исключить, равно как и те, что передаются мимикой или жестами.

На практике, до начала ежедневного  раунда переговоров следует проводить  совещания в группе для обсуждения конкретных пунктов, которые выносятся  на переговоры в этот день, и согласовать  позицию по ним. Такие же совещания  по окончании каждого дня переговоров  с разбором пунктов, по которым достигнута договоренность, и оценкой их влияния  на переговорный процесс в целом  существенно поможет свести к  минимуму шансы проявления разногласий  непосредственно в ходе переговоров. На этих совещаниях члены команды  должны помогать руководителю в анализе  аргументов противоположной стороны, отыскании слабых точек, изучении их влияния и в подборе надлежащих контраргументов для своего лидера.

6 Подготовка первого проекта контракта

 

Обычно считается, что  сторона, которая готовит первый проект контракта, имеет преимущество. Может быть, это и верно, так  как первый проект задает повестку дня переговоров и возлагает  ответственность на противоположную  сторону за аргументирование и обоснование  каких-либо существенных изменений. Однако это преимущество обычно кратковременное, потому что в конечном итоге обе  стороны должны быть удовлетворены  положениями соглашения, чтобы сделка состоялась.