Предприятие (организация) как субъект хозяйствования

- снижение издержек производства или их удержание на определенном уровне посредством проведения эффективной коммерческой работы;

- получение прибыли в объеме, обеспечивающем техническое и экономическое развитие предприятия.

Эта классификация чисто условная, и она не отражает все многообразие факторов, но позволяет более детально представить внутренние факторы и показать их влияние на эффективность производства.

Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. Объективные – это такие факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления, например, ухудшение горногеологических условий на горном предприятии или стихийные бедствия.

Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа.

Эффективность работы предприятия в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие группы:

• связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка. В основном это проявляется в изменении спроса и предложения, а также в колебании цен;
• связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так и в более глобальном масштабе;
• связанные с инфляционными процессами;
• связанные с деятельностью государства [3, 16 c.].

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «БЕЛИНВЕСТБАНК»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика

Открытое акционерное  общество «Белинвестбанк» создано в 2001 году в результате слияния Белбизнесбанка и Белорусского банка развития, которые были созданы еще в начале 90-х годов. Белбизнесбанк, начиная с 1992 года, в свою очередь, был участником целого ряда слияний и присоединений коммерческих отраслевых и региональных банков.

В результате еще долгие годы структура Белинвестбанка носила остаточные признаки различных банковских структур – банк имел разветвленную сеть обособленных филиалов. К 2011 году Белинвестбанк произвел структурную реорганизацию своей территориальной сети.

Региональная сеть Белинвестбанка насчитывает ГОПЕРУ в Минске, 5 региональных филиалов (дирекций), 124 отделения и подразделения, РКЦ, кассы и УРМы. Банк имеет представительство в Польше.

Белинвестбанк – один из трех крупнейших системообразующих  государственных банков. Банк активно развивает розничный бизнес, в том числе кредитование физических лиц. Корпоративный бизнес Белинвестбанка представлен широким спектром интересов, начиная от инвестиционных государственных проектов и обслуживания госкомпаний до программ по поддержке и кредитованию малого и среднего частного бизнеса.

По состоянию на 01.01.2012 г. Белинвестбанк занимает 4-е место  по активам и 6-е – по капиталу в рейтинге белорусских банков.

На 01.01.2012 г. собственный  капитал – 1 068,2 млрд. руб. (98,9 млн. евро); активы – 13,9 трлн. Руб.; чистая прибыль 168,3 млрд. руб.

Белинвестбанк – государственный  банк. Доля госсектора в уставном фонде  банк составляет – 95,6%, в том числе  Республике Беларусь принадлежат 87,7% акций, территориальным фондам государственного имущества и местным органам управления и самоуправления (исполкомам) – 1,6% акций банка, государственным органам, предприятиям и учреждениям республиканской и коммунальной формы собственности – 6,3%. Акциями Белинвестбанка владеют 10,5 тыс. граждан и более 800 юридических лиц.

Председатель Правления  банка в настоящее время не назначен.

Головной офис банка находится по адресу: г. Минск, пр. Машерова, 29 [5].

2.2. Характеристика организационной структуры банка

 

Структура ОАО «Белинвестбанк»  определятся двумя основными моментами – структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Организационная структура  является линейно-штабной ОСУ. У  банка есть несколько подразделений.

Назначение органов  управления – обеспечить эффективное  руководство коммерческой деятельностью банка. Основной орган управления – собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы.

Председатель правления  банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.

Заместители председателя правления возглавляют ведущие  управления банка:

- по работе с акционерами  и населением;

- по кредитной работе;

- по валютной работе (внешнеэкономической деятельности);

- по общим вопросам.

Организационная структура  банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права  и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции.

К первым относятся функции, непосредственно связанные с  выполнением поставленных перед  банком задач, – это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.

Прочие подразделения  составляют службы банка, обслуживающие  его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.

2.3. Мероприятия  по совершенствованию организационной  структуры

 

Мной были выявлены следующие  недостатки организационной структуры.

Это, прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников  из-за того что нет стандартных  правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим.

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно  осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые  сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой  организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с  клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы  в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей  старшего звена, имеется слишком  много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и  требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Банк слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования банка в современных условиях.

Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в банк не обязательно брать  людей, имеющих специальную подготовку – банки нуждаются не просто в  специалистах, а в действительно  образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, банк постоянно должен заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.

С позиции стратегии  одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной  работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.

Фактором, приводящим к  успеху, является также ориентация банка на клиента. Что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между банком и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.

Важнейшее значение имеет  стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости банковских услуг.

И так я пришла к  выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно  раньше.

Хотя обычно никто  не считает, что дело крайне срочное – организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока… и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это – общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

Т.е. при условии введения тех мероприятий по совершенствованию  организационной структуры, «Белинвестбанк»  может добиться более высокой  эффективности работы.

Мой были рассмотрены  и проведен анализ эффективности  применения таких типов структур как бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

В заключение хочется  сказать, что разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой нынешнего века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Русак Е.С. Экономика предприятия: Курс лекций. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 244 с.

2. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – М.: Экономисть, 2004. – 251 с.

3. Хунгуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2004. – 240 с.

4. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.; Юристь, 1998. – 584 с.

5. Электронный ресурс. www.infobank.by. Дата доступа 01.07.2012.