Разработка методики оценки персонала при периодической аттестации

СОДЕРЖАНИЕ 
ВВЕДЕНИЕ 3 
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 4 
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 12 
Тенденции развития оценки и аттестации кадров. 17 
Анализ системы управления ООО "Салют". 18 
Характеристика персонала предприятия. 19 
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
НА ООО "САЛЮТ" 26 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 33 
ВВЕДЕНИЕ 
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. 
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.  
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. 
1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации. 
Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики  
Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. 
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств. 
В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели.  
"Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-техническое снабжения, отдел главного механика и т.п. 
"Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).  
При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:  
не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; 
определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. 
Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. 
Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. 
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и но отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. 
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. 
При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика. 
Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. 
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. 
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей опенки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. 
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. 
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значение показателя. Следует указать на важность соблюдения методик оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.  
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей. 
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик. 
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: 
характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); 
несколько оценок приводится и ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); 
отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). 
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя (табл.1).  
Таблица 1. 
показатель 1 2 3 4 5 соблюдение установленных сроков редко часто не соблюдается в основном с некоторыми исключениями всегда  
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям ("тенденция к экстремумам"), либо по средним значениям шкалы ("тенденция к середине"). 
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом численные значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 2. 
Таблица 2. 
Описание количественных оценок шкалы 
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и 
может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику. 
Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику. 
Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, 
в целом хорошо 
воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. 
Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, 
воздерживается от выражения собственного мнения, остается 
незаметным. 
Не показывает склонности к сотрудничеству. 
 
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. 
Следующим метолом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием "метода упорядочения рангов", который, однако, на практике применяется редко.  
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов": сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.  
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. 
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 
Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен в табл.3. 
Таблица 3. 
Пример использования метода альтернативных характеристик 
Сотрудник: соблюдает все сроки имеет сложности при координации различных задач чувствительно реагирует на критику работает больше, чем требуется нелегко находит контакт с внешним окружением в условиях дефицита времени работает безошибочно составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)  
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. 
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. 
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: 
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени; 
б) по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одною события обсуждаются в рамках оценочных бесед; 
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. 
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого "оценочного листа" показан в табл. 4. "Оценочные листы" служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных ею внешним окружением.  
Таблица 4. 
Оценочный лист 
Фамилия, имя, отчество Должность Описание выполняемой работы 1. Повод для оценки Очередная оценка Оценка по необходимости Окончание испытательного срока Контроль за ходом адаптации сотрудника Вынужденное перемещение Пожелание самого сотрудника 2. Основа оценки- рабочие контакты ежедневно или почти ежедневно несколько раз в неделю несколько раз в месяц 3. Срок совместной деятельности оцениваемого менее 6-ти месяцев от 6-ти месяцев до года 1 - 3 года более 3-х лет  
Данные значительно выше требований Данные выше требований Полностью отвечает требованиям В основном отвечает требованиям Данные ниже 
требований 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
1. Сообразительность - способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела 2. Мыслительные и оценочные способности: 
способность анализировать проблемы и делать выводы 3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний) 
 
 
 
 
 
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. 
Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию. 5. Приспособляемость - способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач. 
 
 
 
 
 
6. Организационные способности: 
способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы 
 
 
 
 
 
7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе 
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление 
9. Умение вести переговоры: 
способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли 10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность) 11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок 12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль 13. Стиль общения: 
корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь 
14. Дополнительные важные показатели Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включают в себя следующее: 15. Выполнение представительских функций: 
защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением 16. Мотивация: умение пробуждать и поддерживать интерес и готовность к pa-обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников 17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций 18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки.  
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника: переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом: 
IV. Обобщающие выводы: 
V. Дополнительные данные: 
способности и свойства, которые выходят за рамки требований 
должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения 
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: согласен не согласен по следующим показателям оценки: 
Обоснование: 
VII. Мнение лица, получившего оценку:  
претензий к оценке не имею  
не согласен со следующими пунктами оценки: 
от опровержения отказываюсь  
опровержение прилагаю  
опровержение предоставлю в 2-недельный срок 
"Оценочные листы" заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки "Оценочных листов" руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков. 
 
2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 
Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления 
Оценка результативности труда - одна из функций но управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. 
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на её содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 5. Учет этих факторов обязателен при проведении опенки результативности труда конкретных должностных дни в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. 
Таблица 5. 
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки  
результативности труда 
Факторы 
Содержание факторов 
Естественно-биологические 
Пол 
Возраст 
Состояние здоровья 
Умешенные способности 
Физические способности 
Климат 
Географическая среда 
Сезонность Социально-экономические 
Состояние экономики 
Государственные требования, ограничения и законы и области труда и заработной платы 
Квалификация работников аппарат управления 
Мотивация труда 
Уровень жизни 
Уровень социальной защищенности Технико-организационные 
Характер решаемых задач 
Сложность труда 
Состояние организации производства и труда 
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) 
Объем и качество получаемой информации 
Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические 
Отношение к труду 
Психофизиологическое состояние работника 
Моральный климат в коллективе и др. Рыночные 
Развитие многоукладной экономики 
Развитие предпринимательства 
Уровень и объем приватизации 
Конкуренция 
Самостоятельный выбор системы оплаты труда 
Либерализация цен 
Акционирование организаций 
Инфляция 
Банкротство 
Безработица и др. 
 
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. 
Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). 
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения. 
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). 
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. 
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения. В табл. 6.приведен примерный перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. 
Таблица 6. Должности 
Перечень показателей - критериев оценки результативности труда Руководитель организации 
Прибыль 
Рост прибыли 
Оборот капитала 
Доля на рынке Управляющий банком 
Рентабельность 
Качество кредитных операций 
Количество новых клиентов Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) 
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре 
Динамика объема производства 
Динамика производительности труда 
Снижение издержек производства 
Количество рекламаций и их динамика 
Удельный вес бракованных изделий и их динамика 
Величина простоев 
Потери от простоев 
Коэффициент текучести кадров Начальник финансового отдела 
Прибыль 
Оборачиваемость оборотных средств 
Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Руководитель службы управления 
персоналом 
Производительность труда и ее динамика 
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции 
Удельный вес технически обоснованных норм 
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика 
Коэффициент текучести кадров и его динамика 
Количество вакантных мест 
Количество претендентов на одно вакантное место 
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала 
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала 
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации 
Количество претендентов на одно вакантное место 
Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям 
 
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. 
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 7., табл.8. 
Таблица 7. 
Пример балльной оценки сложности труда Степень сложности Оценка  
в баллах Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию 5 Несколько превышает должностную инструкцию 4 Соответствует должностной инструкции 3 Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции 2 Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции 1  
Таблица 8. 
Пример балльной оценки качества труда Степень качества 
Оценка  
в баллах 
Работа выполнена: 
На высоком уровне 5 На хорошем уровне 
4 
Удовлетворительно 
3 
Ниже среднего уровня 
2 
Неудовлетворительно 
1 
 
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: 
установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев се оценки; 
выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); 
предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; 
обсуждение результатов оценки с работником; 
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. 
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9. 
Таблица 9. 
Основные методы оценки результативности труда управленческих  
работников Наименование метода Краткая характеристика метода  
Управление по целям 
Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. 
Метод шкалы графического рейтинга 
Основан на проставлении соответствующей оценки ( от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от "отл." до "неуд.". Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. 
Вынужденный выбор 
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, "много работает", "не ждет проблем" и др.) На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. 
Описательный метод 
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. Метод оценки по решающей ситуации 
Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых "решающих ситуациях". Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. 
Метод анкет и сравнительных анкет 
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок 
Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением 
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.  
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.  
Тенденции развития оценки и аттестации кадров. 
У. Эдвардса Деминга - абсолютный и непререкаемый авторитет в области тотального управления качеством назвал аттестацию одним из семи смертельных недугов современного практического менеджмента, что способствовало принципиальным изменениям в практике аттестации США и Великобритании. Во-первых, главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков. Во-вторых, вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемым о принципах отбора экспертов (аттестующих). В-третьих, ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников. Например, в компании American Express в анкету аттестуемого руководителя отбирается порядка 70 вопросов. Все ответы коллег и подчиненных остаются анонимными. Рейтинг, полученный каждым менеджером, хранится в базе данных компании. Таким образом, каждый менеджер имеет возможность сравнить себя со своими коллегами в организации. Руководители компании обратили внимание на "удивительную и даже пугающую точность оценок, даваемых подчиненными своим менеджерам". Менеджерам рекомендовано обсуждать свои планы действий с их боссами и командами, заполнявшими анкеты. Упорная работа над своими недостатками приводит к заметному прогрессу, успехам. Разумеется, при аттестации снизу не все просто: некоторые менеджеры воспринимают ее как угрозу своему положению и неправильно реагируют на критику. Подчиненные не всегда искренни, если подозревают возможность "утечки информации". По мере того, как аттестация снизу врастает в культуру организации, подчиненные все реже используют ее как возможность свести счеты со своими менеджерами, а руководствуются искренним желанием помочь им измениться. 
В прогнозах развития методов управления к 2001 году отмечается, что авторитарный стиль управления будет становиться все более и более непригодным; число уровней управления будет сокращаться; оплата будет теснее связана с квалификацией и/или результатами; менеджмент будет сосредоточен на управлении людьми. 
При всем многообразии суждений и оценок ведущих ученых Запада по большому числу вопросов кадрового менеджмента, поражает редкое единодушие во мнениях по одной из наиболее важных для нас проблем: роль и место психологических методов в оценке персонала. В то время, как у нас в разгаре увлечение психологией (что объясняется отчасти образовавшимся идеологическим вакуумом, отчасти естественным стремлением каждого человека узнать о себе, любимом, нечто сокровенное), на Западе уже обрели опыт, позволяющий более скромно оценивать возможности психологических методов.  
Анализ системы управления ООО "Салют". 
В данной работе рассматривается и анализируется система управления персоналом общества с ограниченной ответственностью "Салют", которое основано в 1995 году. Основным видом деятельности является установка балконов, фасадов, витрин. 
Деятельность ООО "Салют" можно отнести к производственной. 
Структура организации представляет собой вертикальную структуру. Для анализируемого предприятия характерна тенденция делегирования полномочий с верхнего уровня на нижний (рис. 1). 
Рис.1. Структура ООО "Салют". 
Для данной структуры характерны действия по четким правилам и процедурам в соответствии с должностными инструкциями, ясность уровней иерархии, контроль верхнего уровня над нижним, объективные критерии отбора кадров (принцип старшинства и достижений). 
В настоящее время состояние производственно-хозяйственной и финансовой деятельности можно оценить как достаточно устойчивое и стабильное. 
Непрерывный поиск новых потребителей, совершенствование обслуживания, изучение потребительского спроса, заинтересованность каждого работника в конечных результатах деятельности организации, позволят и в дальнейшем поддерживать прибыльность и конкурентоспособность. 
Для того чтобы наиболее полно оценить состояние и перспективы развития организации, рассмотрим основные технико-экономические показатели ее работы за год, воспользовавшись бухгалтерскими балансами за 3 квартал 1999 и 2000 года, отчетами о финансовых результатах деятельности. 
Таблица 10. 
Показатели финансово-хозяйственной деятельности 
№ 
Показатели 
Способ расчета 
1999 
2000 
1 
2 
3 
4 
5 
1 
Балансовая прибыль (Пб), Р- 
Строка 140 формы №2 
116136 
40649 
2 
Чистая прибыль (Пч), р. 
Стр. 140 - стр. 150 Ф№2 
75488 
29922 
3 
Прибыль от реализации (Пр), 
строка 050 Ф№ 2 
126091 
43779 
4 
Выручка-нетто (ВР), р. 
строка 110Ф№2 
116136 
40649 
5 
Себестоимость реализованной продукции (Срп), р. 
Стр. 20 + 30 Ф№ 2 
1746623 
1696951 
Показатели рентабельности 
б 
Рентабельность общая (Ро), % 
 
4,3 
1,7 
7 
Рентабельность реализованной продукции, % • по отношению к себестоимости • по отношению к выручке 
Рпс = (Пр : Срп) 100% 
Рпц = (Пр : ВР) 100% 
7,2 
108,6 
2,6 
107,7 
 
Все показатели свидетельствуют об успешном развитии организации. 
Отрицательные показатели объясняются тем, что руководством фирмы было принято решение о значительных закупках подшипников в связи с расширением фирмы и образованием филиалов. 
2.3. Характеристика персонала предприятия. 
Особенность работы организации заключается в постоянном поиске клиентов и качественно выполненной выгодных сделок. Отсюда одно из главных требований к работнику - энергичность. Поэтому возраст работающих в организации не превышает 40 лет.  
Таблица 11.  
Распределение работников по категориям персонала 
Категории персонала 
3 квартал 1999 
3 квартал 2000 
человек 
Структура 
человек 
структура 
1. Специалисты 2 6,5 2 4,3 2. Управленческий персонал 10 32 16 31,5 3. Рабочие 15 48,5 26 55,6 4. Водители 2 6,5 2 4,3 5. Бухгалтерия 2 6,5 2 4,3 31 100 47 100  
В 2000 году численность работников увеличилась на 15 человек. Структура кадров в 2000 году изменилась в сторону уменьшения удельного веса специалистов и увеличения удельного веса специалистов, это связано с созданием внутри организации предприятия, занимающегося производством балконов, фасадов, витрин.  
Из 47 работающих в организации 6 человек имеют неоконченное высшее образование (12,8%), 22 - среднее специальное (46,8%) , 5 - среднее образование (10,5%), 14 - высшее образование (29,8%). Преимущественная часть работающих в организации имеют среднее специальное образование (46,8%), преимущественно техническое, это связано со спецификой продукции - производство и установка. 
Большую долю сотрудников представляют управленческий аппарат из-за большого числа работников низшего звена. 
Таблица 12. 
Показатели оплаты труда 
Показатели 
Ед. измерения 
3 кв.1999 
3 кв. 2000 
1. Численность работающих 
человек 
31 
47 
2. Среднемесячная 
заработная плата работников р. 1500 2000 3. Среднемесячная заработная 
плата руководителя р. 
4600 
5200 
4. Фонд потребления р. 
79800 155000 4.1. Фонд оплаты труда 
р. 77500 140000  
За год заработная плата работников возросла в 1.3 раза, при этом фонд оплаты труда вырос в 1.8 раз в связи со значительным увеличением числа работающих. 
Рассмотрим укрупнено структуру фонда потребления. 
Таблица 13. 
Показатели 
3 квартал 1999 
3 квартал 2000 тыс руб. 
% 
тыс. руб. 
% 
Фонд оплаты труда  
Выплаты за счет чистой прибыли 
77500 
9423 89,2 
10,8 140000 
11800 92,2 
7,8 Итого средств на потребление 
86923 
100 151800 100  
Основную долю средств на потребление составляет фонд оплаты труда. В 2000 его доля выросла на 3 % при соответствующем уменьшении выплат за счет чистой прибыли. Прибыль на предприятии в 2000 направлена на расширение производства.  
Для изучения использования рабочего времени в организации составим баланс рабочего времени по кварталам 1999-2000 года. Номинальный среднемесячный фонд рабочего времени одного работника предприятия составляет 167,4 часа. 
Таблица 14.  
Баланс рабочего времени одного работника по кварталам 2000 
Наименование показателя 
1 кварта; 
II кварт. 
III кварт. 
IV кварт. 
Итого за год 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
Календарный фонд рабочего времени, дн.  
Нерабочие дни  
Выходные 
91 
30 
26 
91 
30 
26 
92 
26 
26 
92 
28 
26 
366 
114 
104 
2.2. Праздничные 
4 
4 
- 
2 
10 
3. Номинальный фонд рабочего 
 
 
 
 
 
времени, дн. 
61 
61 
66 
64 
252 
4. Неиспользованное время, дн. 
5,59 
7,83 
14,91 
9,42 
37,75 
4.1. Неявки на работу по болезни 
3,07 
1,63 
1,66 
1,35 
7,71 
4.2. Очередной отпуск 
0,82 
4,25 
0,76 
5,85 
21,68 
4.5. С разрешения администратора 
0,28 
0,36 
0,62 
0,7 
1,96 
4.6. По закону 
0,18 
0,04 
0,02 
0,16 
0,4 
4.8. Прогулы 
0,01 
0,02 
- 
0,01 
0,04 
5. Дни, отработанные сверхурочно 
- 
3,17 
1,56 
1,52 
6,25 
6. Полезный фонд рабочего времени, дню. 
55,41 
56,34 
52,65 
56,1 
220,5 
7. Режимная продолжительность 
рабочего дня, час. 
8 
8 
8 
8 
8 
8. Средняя продолжительность 
7,88 
7,77 
7,83 
7,85 
7,83 
рабочего дня, час. 
 
 
 
 
 
10. Полезный фонд рабочего времени, час. 
436,63 
437,76 
412,25 
440,39 
1726,51; 
 
Из баланса рабочего времени одного рабочего наглядно видно, что рабочее время в организации используется недостаточно хорошо, в связи с чем нередко возникает необходимость сверхурочной работы. 
При номинальном фонде рабочего времени, равном 252 дня в году (2008,1 час), полезный фонд рабочего времени составляет 220,5 дней в году (1726,52 часа; 
Таким образом, 37,75 дней в году оказываются неиспользованными в силу различных причин. 
Показатели неявок с разрешения администрации преимущественно складываются за счет отпусков без сохранения заработной платы (согласно ст. 76 КЗОТ РФ), очень популярных среди работников и не встречающих возражений со стороны администрации 
Для усиления ответственности и личной заинтересованности рабочих результатах труда, по отношению к ним применяется премиальная (на основе отработанного времени) и сдельно-премиальная (на основе объема выполненных работ) формы оплаты труда. 
Параллельно применяется система должностных окладов руководителей, специалистов и других служащих. 
1. Надбавки: - стимулирующая - персональная 
2. Доплаты: - за увеличение объема работ и расширение зон обслуживания - за работу в праздники и выходные дни 
3. Ежемесячное премирование, премии по итогам работы за год, материальная помощь и др. 
Таким образом, порядок формирования фонда потребления выглядит так:  
Таблица 15. Оплата по должностным окладам должностной оклад (ДО) 
ТС = ЧТС • отраб. время 
ТС = СР • объем работ 
Стимулирующая надбавка (С), Персональная надбавка(П) ЗП = ДО + С + П 
ЗП = ТС + С + П 
ЗП = ТС + С + П 
Доплаты: 
За исполнение обязанностей временно отсутствующих работников руководитель, специалист (ДО + С) до 60 % 
служащий до 100% ТС • до 80% 
За время сверхурочной работы 
согласно ст. 85.1 КЗОТ РФ, ст. 88 
За увеличение объема работ, расширение зон обслуживания 
ЗП-до100% 
ЗП. 
до 100% 
Премированиe за месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев 
ЗП• (80%-100%) 
(ТС+) • 130% 
(ЧТС=1300+С+-150 
Премирование за общие результаты работы за год (при стаже работы не менее одного года) ЗП • 500 % 
(ТС + все доплаты) • 500 % 
Оплата очередных отпусков 
ДО • 50 % (стаж до 5 лет) 
(ТС.) • 50 % (до 5 лет) 
 
ДО • 100% (стаж более 5 лет) 
(ТС.) • 100% (более 5 лет) 
 
Выплаты из прибыли Единовременные поощрения 
К юбилейным датам - 300 р. 
Работникам за стаж работы - от 180 до 450 р 
 
Размер заработной платы, получаемой работниками предприятия, в значительной степени зависит от наличия и размера прибыли. Для мотивации труда работников в организации применяются лишь денежные стимулы. Руководство распределением фондов оплаты труда, потребления и др. возложено на директора предприятия. Распределением фондов заняты бухгалтерия и замдиректора. 
В организации применяется повременно-премиальная формы оплаты труда, система должностных окладов служащих. Социальная политика удовлетворяет лишь четверть физиологических потребностей человека, не говоря о социальных и других факторов мотивации. 
Для усиления ответственности и личной заинтересованности рабочих в результатах труда, по отношению к ним применяется премиальная (на основе отработанного времени) и сдельно-премиальная (на основе объема выполненных работ) формы оплаты труда. 
Параллельно применяется система должностных окладов руководителей, специалистов и других служащих. 
Таблица 16. 
Схема функциональных взаимосвязей менеджера по персоналу 
с другими подразделениями. 
Основные функции 
Юридический отдел 
Бухгалтер 
Главный специалист 
ДП 
Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации У У Р 2 
Работа с трудящимися по вопросам найма, увольнения, перевода 
С 
С 
 
Р 
3 
Контроль расстановки и правильности использования работников в подразделения У 
 
 
 
4 
Пополнение кадров предприятия молодыми специалистами, организация работы с ними 
Функция не выполняется 
5 
Подбор кадров на замещение руководящих должностей и создание резерва на выдвижение 
Функция не выполняется 
6 
Организация повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, под готовка их к работе на руководящих должностях 
Функция не выполняется 
7 
Организация аттестации, участие в разработке мероприятий по peaлизации рекомендаций аттестационной комиссии 
Функция не выполняется 
8 
Организация своевременного оформления и ведения установленной документации по кадрам 
С 
С 
 
Р 
9 
Подготовка материалов для представления рабочих и служащих к поощрениям и награждениям С 
С 
П 
Р 
10 
Анализ причин текучести кадров 
 
С 
 
 
П 
 
Р 
 
11 
прогулов и других нарушений трудовой дисциплины; разработка мероприятий по их устранению 
Контроль за соблюдением трудовой дисциплины и правил ВТР 
У 
У 
У 
Р 
12 
Разработка мероприятии по сокращению потерь рабочего времени 
 
 
П 
Р 
13 
Разработка проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации кадров 
Функция не выполняется 
14 
Руководство работой по направлению руководящих работников и специалистов в учебные заведения для подготовки и повышения квалификации 
У 
У 
У 
Р 
15 
Контроль исполнения руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами. 
У 
У 
У 
Р 
 
Условные обозначения: 
• О - отвечает за выполнение данной функции, обобщает результаты, организует выполнение работы; 
• П - представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции; 
• У - участвует в обсуждении и подготовке данного вопроса; 
• С - согласовывает подготовленный документ; 
• П - принимает решения (утверждает, подписывает документ). 
Схема функциональных взаимосвязей помощника директора по кадрам наглядно демонстрирует, что право принятия решения по тому или иному вопросу в 99% случаев остается за директором. 9 и 13 функции выполняются совместно с сотрудниками бухгалтерии, а 12 функция, закрепленная за помощником директора по кадрам его должностной инструкцией, выполняется по существу бухгалтерией. 
Схемы функциональных взаимосвязей, составленные на основе Должностных инструкций и Положений об отделах, должностных лиц и отделов, входящих в состав СУП, позволяют выделить основные цели и задачи, стоящие перед ними. 
Так основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу, состоят в обеспечении комплектования подразделений служащими, разработке и внедрении мероприятий по укреплению производственной дисциплины и другие важные задачи, часть не выполняется. 
000 "Салют" один из представителей новых организаций, появившаяся в 90-х годах, она успешно развивается захватив определенную долю рынка. Руководство стремится к повышению личной заинтересованности каждого работника в судьбе организации. Такой подход дает наглядные результаты - на организации нет текучести кадров. 
Вместе с тем, система управления персоналом предприятия практически не развита. Не выполняются такие функции как создание и работа с кадровым резервом на выдвижение, не проводится аттестация персонала, обучение рабочих является их собственной инициативой. Иными словами, вся работа с кадрами направлена на получение максимально возможной прибыли, построена по принципу приоритета целей предприятия над индивидуальными интересами, тогда как СУП любой организации должно быть ориентирована, прежде всего на соблюдение и удовлетворение интересов своих работников. 
Такие важные задачи как социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда и др. не предусмотрены вовсе. 
Функция разработки мероприятий по сокращению потерь рабочего времени, закрепленная за менеджером по персоналу, в действительности выполняется сотрудниками бухгалтерии.  
При приеме на работу руководство оценивает знания необходимые для работы в организации. 
В организации ООО "Салют" аттестация как таковая не проводится. Организационно-методические документы, регламентирующие порядок выполнения данной функции, не существуют. 
3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА  
НА ООО "САЛЮТ" 
Целью настоящего проекта является разработка методики оценки управленческого персонала при периодической аттестации. 
Разрабатывая методику оценки персонала на ООО "Салют" необходимо учесть, что аттестация сотрудников, включает следующие этапы: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; принятие решений по результатам аттестации. 
Подготовительный период - это этап, в течение которого составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых; организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации. 
От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки. 
Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. 
Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3 - 5 лет. 
Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. 
Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации менеджер по персоналу. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации. 
Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии. 
Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами - характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. 
Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии. 
Подготовительный этап должен заканчиваться за две недели до начала аттестации сотрудников. 
Этап непосредственной аттестации - это, прежде всего, заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждение материалов аттестации, высказываний приглашенных, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. 
Примерный перечень требований, предъявляемых к руководителю подразделения (организации) 
1. Требования, предъявляемые к руководителю, формируются на базе паспорта и описания рабочего места, которые разрабатываются с учетом местных условий и особенностей производства. 
Паспорта и описания рабочих мест разрабатываются, начиная с первого руководителя до рабочего самой низшей категории (разряда).  
2. Предлагается перечень наиболее общих требований, предъявляемых рабочим местом к руководителю. При этом имеется в виду, что этот перечень может быть расширен или изменен в зависимости от условий функционирования рабочего места в конкретной организации. Эти требования сгруппированы в следующие блоки: 
а) мотивация труда, деятельности: интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора; ориентация на перспективу (с учетом прошлого опыта), ориентация на успех и достижения; готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, конечных результатов производства; готовность к обоснованному риску; 
б) отношение к личным полномочиям; умелое использование власти; честолюбие; склонность к лидерству; понимание личных полномочий в должностной иерархии (отрасли, организации, фирмы и т.д.); 
в) профессионализм и компетентность: образовательный и возрастной цензы; стаж, опыта работы (в отрасли, на руководящей должности и т.д.); уровень профессиональной подготовленности (знания и умения); самостоятельность в принятии решений и умение аргументировать свою позицию, отстаивать ее; предпочитаемый стиль управления персоналом; манера работать и личная работоспособность; знание производства, технологий и связей с иными производствами; 
г) личностные качества и потенциальные возможности: интеллектуальный уровень; организаторские и коммуникативные склонности; адаптивные возможности; нервно-психологическая и эмоциональная устойчивость; волевые качества; характеристики психических процессов (восприятие, внимание, мышление, память и др.); характеристика таких черт характера, как открытость, внимательность, честность, тактичность, оптимизм, решительность, наличие чувства юмора, дружелюбие, умение слушать других и т.д.; хобби; моторные характеристики и т.д. 
3. Приведенный перечень требований к руководителю не содержит указаний на то, насколько то или иное качество должно быть выражено, то есть не имеет оценочных критериев, так как работы по их разработке только начаты (в масштабе отрасли). 
Там, где имеется достаточный опыт и определены критерии, исходя из местных условий, надлежит их использовать при проведении аттестации работника. 
4. Необходимо помнить, что на деятельность руководителя оказывают влияние многие факторы, которые могут исказить индивидуально-психологические характеристики личности руководителя. 
РЕКОМЕНДАЦИИ по методике оценки производственной деятельности и личностных качеств и проведение психологического тестирования работников при аттестации 
1. При проведении аттестации и заполнении аттестационного листа выводится обобщенная оценка деятельности. При этом под общей оценкой деятельности понимается: 
а) оценка уровня профессиональных знаний работника; 
б) оценка производственной деятельности работника; 
в) оценка личностных (индивидуально-психологических) качеств работника исходя из требований рабочего места. 
2. Оценка производится по определенным критериям (показателям) на пяти уровнях (по пятибалльной шкале). Работникам служб управления персоналом и руководителям организаций разрешается, исходя из местных условий, изменять составляющие части критериев, сохраняя их структуру. 
3. Оценку производственной деятельности работника за период от предыдущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт по следующим критериям: результаты (эффективность) деятельности; качество работы; профессионализм (мастерство). При этом в состав критериев оценки производственной деятельности входят  
Результаты (эффективность) деятельности: 
а) для руководителей: личный вклад в выполнение планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, по совершенствованию организации труда и производства в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально-психологический климат и др.; 
б) для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой технологии и техники и пр. 
Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию. 
Качество работы: 
а) для руководителя: умелое сочетание стилей управления (авторитарного, коллегиального и т.п.); умение выбирать перспективные стратегии развития производства и др.; 
б) для специалистов' сдача продукции труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий, планов; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др. 
Профессионализм оценивается исходя из опыта работы или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска, с использованием тренажеров 
4. Оценка личностных, то есть индивидуально-психологических качеств работника, должна проводиться только в целях определения соответствия этих качеств требованиям, предъявляемым рабочим местом.  
5. Для оценки индивидуально-психологических качеств работников рекомендуется использовать автоматизированную систему оценок, включающую 13 тестов. 
Аттестационная комиссии с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности." 
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Наиболее распространенной формой аттестационных документов является форма контрольного оценочного листа. 
Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров. 
Аттестуемый знакомится с содержанием листа оценок не позднее, чем за две недели до аттестации (после оценки уровня профессиональных знаний и умений, проведения тестирования). 
На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого о его работе. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого. 
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. 
Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. 
Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. 
На заключительном этапе руководитель организации принимает решения по результатам аттестации. Формирование заключения производится с учетом:  
- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; 
- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации в системе непрерывного образования в отрасли; 
- оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; 
- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; 
- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; 
- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. 
Итогом аттестации является следующее. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. 
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. 
По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. 
Для проведения аттестации персонала на ООО "Салют" предлагаем следующую форму бланков. 
Аттестационный лист 
1. Фамилия, имя, отчество--------------------------- 
2. Год рождения --------------------------------- 
3. Образование, что, когда окончил ____________________ 
4. Специальность и квалификация по образованию __________ 
5. Общий трудовой стаж (в том числе по специальности) 
6. Занимаемая должность на момент аттестации ____________________ 
7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации__________ 
8. Общая оценка деятельности _______________________________ 
9 Оценка деятельности в результате голосования________________ 
10. Рекомендации аттестационной комиссии_______________________ 
Председатель аттестационной комиссии_________________________ 
Члены аттестационной комиссии ___________________________ 
Дата аттестации --------------- 
С аттестационным листов ознакомлен __________________________ 
Лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств Алексеевой Надежды Георгиевны 
(при заполнении непосредственный руководитель или привлекаемый эксперт ставит знак "+" в соответствующей графе уровня оценок 
Оцениваемые показатели (характеристики, критерии) 
Уровни оценок 
 
1 
2 
3 
4 
5 
Результаты (эффективность) деятельности 
 
 
 
 
+ Качество работы 
 
 
 
+ 
 
Профессионализм (мастерство) 
 
 
 
+  
Данные психодиагностики: 
 
 
 
 
 
1. Нервно-психическая устойчивость 
 
 
 
+ 
 
2. Эмоциональная устойчивость 
 
 
+ 
 
3 Психические процессы (мышление, память и др.) 
 
 
 
 
+ 
4. Личностная тревожность 
 
 
 
+ 
 
5 Склонность к риску 
 
 
 
 
+ 6. Ведущий мотив деятельности 
мотивация престижа 
7. Волевой самоконтроль 
 
 
 
 
+ 8. Поведение при конфликтной ситуации 
 
 
 
+ 
 
9. Способность к самоконтролю 
 
 
 
+ 
 
 
10. Уровень интеллектуального развития  
 
 
+  
1. Средняя оценка: 4,25 при ведущем мотиве деятельности "мотивация престижа". Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации по результатам аттестации работника: молодой руководитель, однако есть все данные для развития; следует обратить внимание на излишнюю склонность к риску. 
Подпись аттестуемого Подпись аттестующего  
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Многие линейные руководители по персоналу относятся к аттестации как к формальному акту, как к процедуре, которую придумали кадровики, чтобы "найти себе работу и доказать свою нужность в организации". Истоки такой оценки понятны - они в том уникальном, если не сказать "идеальном" формализме, до которого была доведена система аттестации в 80-е годы. Отсюда отношение к аттестации как к конечному пункту оценки сотрудника. 
Однако аттестация имеет смысл не только как итог работы, оценив который можно сказать о соответствии сотрудника его рабочему месту и установить ему должность и зарплату за прошлые заслуги или попытаться избавиться от него ввиду полной профнепригодности. Аттестация - это еще и возможность нацелить сотрудника, помочь ему подтянуться до стандартов организации, чтобы он приносил максимальную пользу - "прибыль" своей фирме. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
Аксенова Е. технологические аспекты проведения аттестации. / Управление персоналом, №4. 1999. 
Дятлов В., Кабанов А., Пихало В. Аттестация персонала в организации./ Кадры №11, 1998. 
Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала. / Управление персоналом. №2, 1999. 
Управление персоналом организации: Практикум: учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000. 
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000.