Шпаргалка по "Экономика организации"

Матричная структура  управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так  и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации  для достижения целей различных  проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным  принципом организации матричной  структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной  организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной  недостаток матричной структуры  — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности  административно-управленческого персонала  за счет формирования программных  подразделений, активно взаимодействующих  с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров  за счет специализации различных  видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности  за счет децентрализации управления  и усиления демократических принципов  руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей  высокого уровня за счет делегирования  определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов.

1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие "духа" нездорового  соперничества между руководителями  программ;

3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

 

7.Конкурентоспособность  организации.

Конкуренция – соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в одной и той же цели.

Конкуренция – экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка.

При этом конкуренция является главным элементом рыночного механизма регулирования спроса и предложения, выступает как форма социально-экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хозяйствования в процессе производства, приложений труда и капитала, купли и продажи товара.

Исходными средствами конкуренции являются:

• цена и качество товара
• соотношение цены и качества
• сервис
• торговая марка и её престижность

Функции конкуренции:

1. Утверждение суверенитета потребителя
2. Постоянная адаптация производства к изменяющимся рыночным условиям (конъюнктура рынка)
3. Стимулирование товаропроизводителей и потребителей
4. Саморегулирование товаропроизводителей
5. Дифференциация товаропроизводителей

Конкурентное  преимущество организации – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая даёт ей превосходство на рынке перед конкурентами.

Конкурентоспособность организации – способность организации производить и реализовывать на рынке востребованную продукцию.

Факторы конкурентоспособности организации:

Внешние факторы:

• конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли
• характеристика спроса на товары
• случайные события (технологический прорыв, колебания цен на ресурсы, изменения на финансовых рынках, кризисы, катастрофы)
• экономический и организационно-административный формы государственного регулирования

Внутренние  факторы:

1. Структурные  факторы:

• прогрессивность организационной и производственной структуры
• миссия организации
• уровень организации, специализации и концентрации производства
• уровень стандартизации и унификации выпускаемых товаров

2. Ресурсные  факторы:

• эффективность использования ресурсных организаций
• доступ к качественным ресурсам

3. Технические  факторы:

• технологии и количество патентов, которые имеет организация

4. Управленческие  факторы:

• уровень конкурентной стратегии организации
• уровень конкурентоспособности менеджмента организации
• уровень функционирующей системы управления качеством продукции

5. Экономические факторы:

• прибыль
• рентабельность
• производительность труда
• фондоотдача

8.Подходы  к оценке конкурентоспособности  организации.

Конкурентоспособность организации  может быть оценена тремя методами:

1. Интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов. 
   КО=f (ПР, ИР, К фин) 
   ПР – сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношение отдельных пар показателей, сравниваемых организацией по производительности труда, фондоотдачи, материала отдачи и т.д.) 
   ИР – сравнительная эффективность использования информационных и интеллектуальных ресурсов 
   К фин – коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей, отражающий финансовый результат (рентабельность продукции, рентабельность производства, рентабельность капитала, рентабельность продаж, платежеспособность и кредитоспособность организации)
2. На основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров организации на конкретных рынках. 
   ФОРМУЛА!
3. На основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров организации и её рыночной доле. 
   МАТРИЦА! 
   

9.Жизненный  цикл организации.

Жизненным циклом организации  можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. 
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.[1] Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

  
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. 
 
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, не4юрмальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. 
 
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 
 
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. 
 
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается.К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. 
 
Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке 
 
Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

10.Сущность  кризиса в организации.

Кризис – состояние, которое представляет собой отклонение, вызванное нарушающим действием различных внутренних и внешних факторов организации.

Другими словами, под кризисом организации можно понимать – незапланированный и нежелаемый процесс, который ограничен по времени и в состоянии существенно помешать или сделать невозможной деятельность организации.

Выделяют различные  критерии классификации кризиса:

1. По отношению к стратегии развития предприятия:
• Кризис роста
• Кризис стагнации
• Кризис упадка
2. В зависимости от жизненного цикла организации:

• Кризис основания
• Кризис роста
• Кризис старости

11.Виды  и причины банкротства организации.

Банкротство (финансовый крах, разорение) – это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.

Признаки  банкротства:

1) в отношении граждан – неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и обязанности не исполнены в течении 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения, а также в случае превышения суммы задолженности физического лица над стоимостью его имущества;

2)   в отношении юридических лиц – неспособность удовлетворить требования кредиторов или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства или обязанности не исполнены предприятием в течении 6 месяцев с момента наступления даты их исполнения и краткосрочные пассивы лица превышают балансовую стоимость оборотных активов на дату представления оборотных активов, на дату представления отчетности в налоговый орган. 

В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства предприятий:

1. Реальное  банкротство.

Оно характеризует  полную неспособность предприятия  восстановить в предстоящем периоде  свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала. Катастрофический уровень потерь капитала не позволяет такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность в предстоящем периоде, вследствие чего оно объявляется банкротом юридически.

2. Техническое банкротство.

Используемый  термин характеризует состояние  неплатежеспособности предприятия, вызванное  существенной просрочкой его дебиторской  задолженности. При этом размер дебиторской  задолженности превышает размер кредиторской задолженности предприятия, а сумма его активов значительно превосходит объем его финансовых обязательств. Техническое банкротство при эффективном антикризисном управлении предприятием, включая его санирование, обычно не приводит к юридическому его банкротству.