Современные тенденции в развитии организации

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационной структуры управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры  структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

 

1.2 Структуры систем управления на промышленных предприятиях

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Современный этап развития экономики  сопровождается увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В промышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть противоречия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интересы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (см. рис. 5.4).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы  определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. 

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит  из проектной и программно-целевой  структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает  обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура  имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

• разработки маркетинговых программ;
• повышения качества продукции;
• подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
• активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ  РАЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Рационализация управления — это разработка и осуществление  мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей  подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Технология выполнения операции рационализации одинакова  для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей  ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных  мероприятий. 

          Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура любой  производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой  и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

          Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком  этого метода является и слабая адаптация  создаваемых структур к постоянно  меняющимся условиям производственно-хозяйственной  деятельности и сложность координации  деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию  и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода  к управлению. В его основе лежат  принципы, показанные в табл. 1. 

Важнейшей чертой этого  подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной  проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирование  общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации —  определение состава основных  подразделений и связей между  ними.

3. Регламентации —  разработка количественных характеристик  аппарата управления, процедур управленческой  деятельности.

           Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих  эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием  четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур  производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода  состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что  при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто  становится непосильной задачей. Поэтому  разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета  их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

 

3.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Архэнергосбыт»

 

3.1 Краткая характеристика  предприятия ОАО «Архэнергосбыт»

 

            Котласское межрайонное отделение ОАО «Архэнергосбыт» учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года № 922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа 1992 года №923 «ОБ организации управления электроэнергетическим комплексом РФ в условиях приватизации» и действует в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом.