Стаегическое планирование в организации

2.2 Стратегическое  планирование организации

Стратегическое управление – это  не только фиксирование желаемого состояния  организации в будущем, но и, прежде всего, обеспечение возможности  принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем [16, с. 171].

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [22, с. 204].

Стратегия в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Динамичный процесс  стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с  точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

 

Рис. 2. Основные компоненты стратегии компании

 

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных  этапов (см. рис. 4).

 

 

Рис. 4 Основные этапы управленческого цикла

 

Литвак Б.Г. основные этапы процесса стратегического управления определяет в следующей последовательности [16, с. 175].

 

Рис. 5. Основные этапы процесса стратегического управления

 

Это укрупненное представление  процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений. Не вызывает сомнения необходимость тщательной подготовки стратегических решений, поэтому при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основные этапы разработки управленческих решений, необходимые при профессиональном формировании стратегии организации.

Основные принципы стратегического  управления:

1. Принцип научно – аналитического предвидения и разработки стратегии

Необходим прогноз, а  возможно, и разработка сценариев  развития организации в ближайшей  и более отдаленной перспективе.

2. Принцип учета и  согласования внешних и внутренних  факторов развития организации

Развитие организации  определяется как внешними, так и  внутренними факторами.

3. Принцип соответствия  стратегии и тактики управления  организацией.

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной), а  может – последовательной. Таким  образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегий. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Разные организации  используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации разрабатывают стратегии более детально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень разнообразны, тоже имеют тенденцию полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональные компании в силу того, что они выступают на разнообразных международных рынках, занимаются стратегическим планированием, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Однако несмотря на различия в деталях и в степени формализации, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

Отправная точка для  стратегического планирования –  это при необходимости пересмотр  целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции  определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Затем высшее руководство  в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют  о ней всю организацию для  того, чтобы нацелить менеджеров более  низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос.

Основной аспект процесса стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды – это систематическая  оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Менеджерам, вовлеченным  в процесс стратегического планирования необходимо тщательно обрисовать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании. Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

Когда профиль компании разработан, наступает следующая  фаза – принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Стратегический анализ можно разделить на четыре шага.

Первый шаг на этом пути – SWOT-анализ – это сочетание  первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль  компании с возможностями, реальными  угрозами и ключевыми требованиями  для достижения успеха в том  сегменте рынка, который они  могут контролировать.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных  стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

На следующем этапе  процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте [11, c. 125].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Портфельный анализ –  это инструмент сравнительного анализа  стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной  приоритетности при распределении  инвестиционных ресурсов, а также  получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа  заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

 

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную  рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

 

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

диверсифицированность портфеля по рискам;

диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла  объектов;

диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

 

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода  к развитию этих бизнес-единиц при  разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для  портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

 

Наиболее известные  матрицы для портфельного анализа:

 

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия  и его ключевым компетенциям

Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности  рынка и конкурентоспособности  бизнеса

Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам 

Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

Определение стратегических бизнес-единиц компании.