Стаегическое планирование в организации

 

Отправная точка для  стратегического планирования - это  при необходимости пересмотр  целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос.

 

Основной аспект процесса стратегии - это анализ окружающей (внешней) среды - это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

 

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планирования необходимо тщательно обрисовать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании. Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза - принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Стратегический анализ можно разделить на четыре шага.

 

Первый шаг на этом пути - SWOT-анализ - это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать.

 

2. Сравнить сильные  и слабые стороны своей фирмы  с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают  конкуренты и какие преимущества  из этого они могут извлечь.Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

 

На следующем этапе  процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте [11, c. 125].2.3 Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

 

 

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования.

 

1. Вновь возникшие  частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования  в этой сфере, - недоверие к  формальному планированию, основанное  на мнении, что бизнес - это умение  «крутиться», правильно ориентироваться  в текущей обстановке.2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирован и относился в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умении анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

 

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных  рыночных условиях можно отнести  следующие [17, с. 196].1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

 

Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного  мира удовлетворяют чуть более двухсот  крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:· видов выпускаемых товаров;

 

· источников финансирования;·  технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

 

Предвидение будущего без  преувеличения требует научного подхода.2. Подвижность внешней среды.

 

Современная внешняя  среда бизнеса характеризуется  высокой скоростью изменений. В  западной экономике подвижность  среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

 

В российской экономике  подвижность среды обусловлена  прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как  следствие, нестабильностью социально-политической сферы.3. Новый стиль руководства персоналом.

 

Фирма индустриального  периода относилась к работнику  как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой  стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

 

4. Усиление центробежных  сил в организации.Чтобы лучше  приспособиться к сложной и  неопределенной внешней среде,  лучше реагировать на запросы  различных секторов рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, коммерческая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельный подразделениям и менеджерам фирмы.

 

Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджмент ом. Положительные качества таких моделей управления объясняются высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджмент ы создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов

 

Например:* потеря центром  контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько  приобретают вкус к свободе и  самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или  попытки выхода их из состава фирмы  и организации собственного дела;

 

* дробление фундаментальных  целей фирмы на множество частичных,  большая часть из которых не  может быть выполнена или же  полное размывание общих целей.Существует  ряд апробированных на практике  способов преодоления отрицательных  последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмент а:

 

* матричная форма организации  и назначение менеджера, ответственного  за проект;* общие бюджетные программы;

 

* модели (в том числе компьютерные) экономической организации.Наиболее  общий подход к интеграции всех частей организации - внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.