Стратегическое планирование: типичные стадии

Стейкхолдеров можно определить как людей, и внешних, и внутренних для организации, чьи интересы находятся под влиянием или могут повлиять на процесс стратегического планирования. В число городских стейкхолдеров могут входить избиратели, работники, жители города, специальные группы по интересам и политики. Список стейкхолдеров определяется обстановкой – он специфичен и зависит от функции и миссии организации. Первая стадия заканчивается соглашением всех тех, кто принимает решения по вопросам разработки стратегического плана (чиновников и стейкхолдеров) о модели стратегического планирования, процессе работы над планом, распределении ролей и ответственности.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную бузу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды

Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает свои внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем сканировании.

Организации также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или политические ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Вторая и третья стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия (контекст), необходимый для разработки (или уточнения) миссии организации, ее целей, задач и стратегий. Рекомендуемый временной горизонт для сканирования  – 5 лет.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий

Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто. Как показано на рис. 3, формулировка миссии расположена на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации.

Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Рис. 3. Иерархия элементов стратегического плана

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели – это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

Многие из тех, кто составляют планы, согласились бы, что «хорошие планы нуждаются в хорошем применении». Аналогично, даже самое буквальное применение плохо продуманного плана не приведет к успеху. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как определены цели и задачи.

План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Стратегии разнообразны и могут включать все: от дальнейших исследований до программ и реальных проектов. При выборе стратегий план действий учитывает ограниченность ресурсов и сильные стороны, и затем определяет роли, ответственность, распределение ресурсов, приоритеты и конкретные шаги. Должен быть обеспечен высокий уровень поддержки со стороны стейкхолдеров, так как успешная реализация без этого невозможна. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие со стейкхолдерами по вопросам выбора проектов и распределения ответственности.

Пятая стадия – реализация плана

План может считаться готовым к реализации, после того как он был одобрен составителями и поддержан стейкхолдерами. После этого дается старт выполнению плана действий (стратегии реализации). Теперь ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные стратегии стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала. Может потребоваться создание новых инструментов внедрения. В идеале, все действия должны быть направлены на достижение миссии, как указано в плане действий. Эта стадия предполагает постоянное взаимодействие между разработчиками плана и теми, кто его реализует, обсуждения успехов или неудач в процессе реализации.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план – гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений. Мониторинг исполнения плана требует фиксации индикаторов, которые показывают направление (прогресс или задержка) в реализации стратегий. Индикаторы должны относиться к миссии организации, целям и задачам, и должны быть легки для понимания стейкхолдеров. Общие индикаторы включают экономическую, социальную информацию и информацию об окружающей среде.

Для успешного мониторинга и оценки необходимо выделить достаточные человеческие и финансовые ресурсы и четко определить ответственность. Регулярные отчеты по исполнению плана должны быть готовиться для тех, кто принимает решения в организации. Полученные данные должны быть переданы стейкхолдерам как средство для усиления и поощрения соответствующего поведения, отмечания успехов и определения сфер для улучшения.

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

5. Управление преобразованиями

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют на основе ориентиров, предложенных в стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

Стратегическое планирование в своей классической формулировке, предполагающей линейный, формальный процесс планирования, наилучшим образом работает в стабильной среде принятия решений. В нестабильной и бурной среде, однако, процесс формального планирования должен быть дополнен более гибкими подходами, с большим акцентом на самообучении организации. При самообучении организации стратегии постоянно пересматриваются, как только приходит новое понимание в результате экспериментов (проб и ошибок). Сильное, решительное руководство при гибком изменчивом поведении - важные условия успеха стратегического планирования.

Стратегическое планирование вряд ли будет успешным в организациях, где решения традиционно принимаются "в пожарном порядке", где превалирует краткосрочное и ориентированное на ближайший результат мышление, и где существуют внутренние разногласия, которые мешают перспективам корпорации. Успеху стратегического планирования могут помешать слабая или неточная оценка возможностей организации, низкая групповая динамика и избыточная информацию. В конце концов, сопротивление изменениям и инерция – общие препятствия для любой новой системы, включая стратегическое планирование.

Таким образом, подводя итоги можно констатировать, что стратегическое планирование позволяет организации:

·         идентифицировать и анализировать среду принятия решений;

·         позиционировать организацию в данной среде;

·         выявить внешне угрозы и возможности для организации;

·         определить сравнительные слабые и сильные стороны организации;

·         прояснить и четко сформулировать миссию организации;

·         обеспечить достаточную информацию для стратегических решений о ресурсах.

Для успеха стратегического планирования необходимы:

·         убедительное логическое обоснование его использования;

·         постоянная и значительная поддержка лидера организации;

·         внутренние и внешние стейкхолдеры, которые видят смысл в стратегическом планировании;

·         организация, которая эффективно функционирует как единое целое;

·         четкое понимание ролей и ответственности;

·         достаточные ресурсы: финансовые, профессиональные и материальные;

·         выборочное использование квази-рационального, интуитивного принятия решений.

Заключение

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а отверстие в стене того же диаметра.)