Структура производственных систем в отрасли

Тема 4 «Структура производственных систем в отрасли»

 

1. Понятие и виды  организационных структур: бюрократические  и адаптивные структуры

2. Производственная структура  предприятия

 

1. Понятие и виды  организационных структур: бюрократические  и адаптивные структуры

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования систем менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений.

Основными факторами, определяющими  тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия являются:

- масштаб производства и объем  продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации  продукции;

- уровень специализации и концентрации  производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность  предприятия и др.

Структура предприятия в зависимости  от рассмотренных факторов может  быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, адаптивной и дивизиональной.

 

Линейная структура

Сущность линейной организационной  структуры предприятия состоит  в том, что управляющее воздействие  на объект может передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который, получая официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 1).

 

 

 

Рис.1. Линейная организационная структура управления.

 

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями.

Преимущества линейной структуры объясняется простотой применения. Все обязанности здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

 

Функциональная структура

Функциональная структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

 

Рис. 2. Функциональная структура управления.

 

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки  предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижений его целей.

Если размер всей организации или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел не ставил свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры  функциональных подразделений (рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

.

 

Р- руководитель; Ф - функциональные руководители; Л - линейные руководители (органы); И – исполнители.

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

 

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и  цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность выполнения отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Недостатки. Специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примером такого рода могут служить предприятия добывающего комплекса.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой  или часто меняющейся номенклатурой  продукция, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

 

Дивизиональная структура

Появление дивизиональной структуры  было обусловлено резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, представляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие  (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации  по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: 1)по выпускаемой  продукции или представляемым услугам (продуктовая специализация), 2)по ориентации на потребителя (потребительская специализация), 3)по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений  по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 4. Продуктовая структура управления.

 

При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Ему также подчиняются все руководители вспомогательных служб.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важным для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5). Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Рис. 5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

Если деятельность предприятия  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

 

 

Рис. 6. Региональная организационная структура.

 

Преимущества. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции из соображений  конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно  ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней  среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки. В то же время дивизиональные структуры управления правели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

Адаптивная структура

Адаптивные, или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию (рис. 7), построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

 

Рис. 7. Матричная структура управления.

 

Полномочия руководителя проекта  могут варьироваться от полной власти над всеми деталями до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела над всеми проектами.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов и заключается в формировании специального подразделения - проектной команды, функционирующей в рамках имеющейся структуры. По завершении проекта проектная команда распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются па свою постоянную должность. Таким образом, матричная структура является усовершенствованной вариацией проектной структуры.