Технология управления персоналом организации ООО «Стройкомплект»

Обусловленности функций управления персоналом цепями производства - функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотноше*ния интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня.

Экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности – соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности – при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности – при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности – многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне*ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон*трактов, изменений направлений и характера производствен*ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь*ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы произ*водственных программ, производственный травматизм, кон*фликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который мо*жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо*коквалифицированном труде, отток квалифицированных ра*ботников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ*водстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлека*тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Для совершенствования кадровой политики ООО «Стройкомплект», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

Методы набора персонала из внутреннего источника разно*образны.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис*пользовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется  на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.      

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз*можны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение в должности с расширени*ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве*личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы*шением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы*шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко*нечном счете сопровождаются должностным ростом работни*ков организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим. 

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи*зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру*доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа*листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю*дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици*рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте*ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности⁶.

Многие менедже*ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро*шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко*торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб*ственному желанию или некомпетентности в течение огово*ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор*мации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан*дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо*бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от*сутствие практического опыта.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Для наглядности эффективности  применения  методов см. Приложение 3.

Для улучшения качества персонала организации ООО «Стройкомплект» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персо*налом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) Механизмы информирования участников и других заинте*ресованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведе*нию конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, ис*пользуемый чаще всего при проведении конкурса на замеще*ние вакантной должности руководителя. В рамках этой проце*дуры учитывается мнение большинства и не проводятся специ*альные предварительные испытания кандидатов. Их соответст*вие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и не*официальных документов (характеристик от руководства, об*щественных и профсоюзных организаций), собеседования. Ин*формация о кандидатах доводится до коллектива, перед кото*рым выступают претенденты со своими сообщениями. Пред*почтение тому или иному кандидату отдается путем голосова*ния, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода — его быстрота и возмож*ность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует от*нести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять ин*формации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюде*нии за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше*стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетент*ностью большое значение придается умению кандидата нала*живать отношения с партнерами разного уровня, быть совмес*тимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе*дования, иногда структурированные интервью и психологиче*ское тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о про*фессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъектив*ности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на ос*нове первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.