Текучесть кадров

В решении вопросов кадрового  обеспечения наниматели готовы взаимодействовать  со службой занятости столицы. В  ходе опроса высокую оценку сложившегося уровня сотрудничества дали более 45% респондентов.

По статистическим данным, в январе-июне текущего года в экономике  Минска было занято 1 млн. 76,3 тыс. человек. “Основным процессом на рынке  труда в текущем году остается отток кадров, - отметили в профильном комитете. - В экономике города растет количество увольняющихся с предприятий”. За январь-июнь нынешнего года число уволенных (90,8 тыс. человек) на 10,6 тыс. превысило число принятых на работу.

Невосполнение кадров отмечено в промышленности (77,7%), строительстве (82,2%), транспорте и связи (89%), государственном управлении (82,9%), сфере недвижимости (87,8%), образовании (66,8%), здравоохранении (92,5%), сфере коммунальных услуг (93,6%).

При этом, подчеркнули специалисты, в январе-июне текущего года потери рабочего времени по причине вынужденной неполной занятости сократились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 36,3%. Численность работавших в режиме вынужденной неполной занятости уменьшилась на 16% до 8 тыс. человек.

В первом полугодии по направлению  службы занятости было трудоустроено 6,7 тыс. человек, в том числе 3,7 тыс. безработных. В целях повышения  конкурентоспособности на рынке  труда на профессиональное обучение направлено 684 человека. Оплачиваемые общественные работы были организованы для 1,8 тыс. человек, в том числе  для 1,3 тыс. безработных. Адаптация к  трудовой деятельности инвалидов, зарегистрированных в службе занятости в качестве безработных, организована 21 предприятием Минска на 186 рабочих местах - по этой программе трудоустроено 77 человек. На 1 июля текущего года численность  зарегистрированных безработных в  Минске снизилась до 2,6 тыс. человек, уровень безработицы составил 0,2% от экономически активного населения  столицы.

 
Методы управления и минимизации текучести персонала.

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
4. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
5. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
6. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
7. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
8. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
9. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
10. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
11. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

 

     Согласно опубликованным данным показатель текучести кадров в стране составляет около 20%.

     В течение 2011 года предприятия страны (без учета субъектов малого предпринимательства негосударственной формы собственности) приняли на работу 836,6 тыс. человек, в том числе на дополнительно введенные рабочие места – 56,4 тыс. человек, уволили по различным причинам 901,1 тыс. человек.

     Из общей численности уволенных 7,8% было уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, 0,9% – в связи с сокращением штата работников, ликвидацией организаций.

 

Пути решения проблем  текучести кадров

     Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда», - все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи?

Прежде всего, во внимание следует  принимать факторы, которые отчасти  способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники  низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий  более высокой квалификации. Оно  и понятно, на рынке труда профессии  низшей квалификации представлены гораздо  обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала  относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем  более велика вероятность его  ухода. И, наконец, стоит учесть тот  факт, что после трех лет стажа  происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

     Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

     Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны и их уход более вероятен.

     Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

     Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

     Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру": вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д.

     Также существуют и другие проблему, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис.

     А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

     Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.

     Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится саамы собой.

ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Проблема и пути ее решения

 

1. Неконкурентоспособные  ставки оплаты. 

* Провести или заказать  исследование заработных плат, сравнить  полученные данные с данными  предприятия. Пересмотреть ставки  там, где они ниже, и там,  где они выше, т.к. переплата  также как и не доплата чревата  экономическими потерями.

 

* Провести или заказать  аналогичные исследования по  другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

 

2. Несправедливая структура  оплаты труда. 

* Пересмотреть структуру  заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности  работы, для выявления неадекватных  ставок. Проанализировать дифференцированные  тарифы, пересмотреть их, если выявятся  «перекосы ставок».

 

* Если происходят значительные  колебания в оплате в результате  системы премий или системы  участия в прибылях, проверить  эти системы и пересмотреть  их.

 

3. Нестабильные заработки. 

* Провести анализ причин  нестабильности заработков. Их может  быть множество, начиная от  неэффективной стратегии бизнеса,  до недостаточной квалификации  вашего персонала.

 

4. Плохие условия труда. 

* Разработать меры по  улучшению условий труда: более  гибкий график работы, новая мебель  или перестановка мебели.

 

* Провести или заказать  исследование удовлетворенности  условиями работы сотрудников. 

 

5. Деспотичное или неприятное  руководство. 

* Каждый руководитель, особенно  руководитель среднего звена  должен быть тщательно подобран  на эту должность, должны быть  оценены его потенциалы и возможности.  Они должны постоянно совершенствоваться  в управлении путем обучения  и повышения квалификации.

 

* Проверить, действует  ли на предприятии четкая кадровая  политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или  усовершенствовать.

 

6. Работа, в которой нет  особой нужды. 

* Сотрудники не ощущают  нужности и необходимости своей  работы в массе всего предприятия.  Для этого нужно сделать их  работу более привлекательной,  путем повышения ответственности,  расширения сферы деятельности  или сокращения ненужной, монотонной  работы на данной должности.

 

7. Имидж компании. 

* Обратить внимание на  все перечисленные выше пункты  и устранить те, которые отрицательно  влияют на репутацию организации.

* Следует также рассмотреть  и сильные стороны организации,  такие как интересная работа, возможности обучения и повышения  квалификации, перспективы продвижения  по службе, страхование, льготы  и пособия для работников. Эти  факты необходимо сравнить с  теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее  выгодных пунктов. Если рынок  труда является рынком покупателей,  организация, которая предлагает  себя кандидатам, должна изучить  их требования в соотношении  с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить  в шести пунктах: заработная  плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

      Рассмотрев все причины текучести персонала и пути решения этой проблемы, мы видим, что руководитель предприятия должен четко давать оценку деятельности всего предприятия и своего руководства в частности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных Интернет-источников

1. http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html
2. http://hrm.by/issledovaniya/ryinok-truda-v-belarusi.html
3. http://www.bel-jurist.com/page/reduction-outflow
4. http://www.belta.by/ru/all_news/regions/Sokraschenie-tekuchesti-kadrov-stanet-osnovnym-faktorom-rosta-zanjatosti-v-Minske-v-2012-godu_i_591310.html
5. http://www.rjb.ru/articles.cgi?id=1193912283
6. http://www.rusnauka.com/16_ADEN_2010/Economics/68491.doc.htm
7. http://www.inetjob.info/rabota/41.html
8. http://www.bestreferat.ru/referat-132788.html