Управление развитием предприятия

  Зам. директора  по хоз. части - все вопросы инженерного обеспечения корпусов института, материально-техн. обеспечен., автохозяйство, и пр.

  Главный инженер- это не просто исполнитель приказов начальника. Это носитель важной технологической информации, которая не доверена больше никому.

  Зам. главного инженера по эксплуатации - выполняет  операции по освоению мощности энергоблока  на уровне 40-50 % и электрической нагрузки 350 и 450 МгВ. На должных уровнях мощности выполняет ряд комплексных испытаний согласно программам.

  Зам. директора  по режиму и соцкулътбыту - выполняет функции по быту и общим вопросам, медицина, санаторно-курортными лечениями и т.д.

  Зам. главного инженера по ремонту - выполняет постановления, распоряжения, приказы, методические и  нормативные материалы по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Перспективы технического развития предприятия. Организацию ремонтных  работ и технического обслуживания оборудования. Единую систему планово-предупредительного ремонта и рациональной эксплуатации технологического оборудования. Технические характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы оборудования предприятия, правила его технической эксплуатации. Методы планирования ремонтных работ. Передовые системы ремонтов и технологию ремонтных работ. Порядок составления смет на проведение ремонтов, заявок на оборудование,

  материалы, запасные части, инструмент и т.п. Основы экономики, организации

  производства, труда и управления.

  На мой  взгляд, необходимо произвести такие  структурные изменения: Создать  участки специализированных ремонтных  подрядных организации для выполнения ремонтных работ:

  участок «Центрэнергоизоляция» (ЦЭТИ)

  участок треста «Энергокотлоочистка».

  Все цеховые  подразделения и подрядные организации  призваны обеспечивать 
работоспособное состояние оборудования ГРЭС, выполнение заданий по рабочей 
мощностей графиков нагрузок.

2. Разработка модели  системы управления  развитием предприятия

  Главная задача руководителей, управленцев компании - определить цель создания организации, ее успешного развития и функционирования на огромном рынке бизнеса и выработать четкую систему стратегических задач  по достижению цели, ее эффективного выполнения на нижних уровнях иерархической  структуры данного предприятия.

  Конечной  целью «Кармановской ГРЭС» ставится получение Обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов Общества, максимальная выработка энергии с наименьшими затратами и удовлетворение спроса на энергию своих клиентов.

  Эффективность достижения целей достигается при  качественном управлении промышленной и операционной структурой организации.

  Для этого  необходимо использовать кибернетическую  модель управления, правильно выделить в своей организации объект управления (ОУ) и систему управления (СУ) и  в соответствии с ними решать задачи развития.

  Информация  о различных отклонения и сбоях  в работе с низших уровней поступает  на верхние по обратной связи. Обратная связь образуется из фактических параметров состояния ({У1ф}), планируемых параметров состояния ({Yiпл}), элементов сравнения (Э.С.) и множества отклонений ({AYi}). Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение ({Uk})- устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении ({хр}), измененном под воздействием внешней среды ({fe}), и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

  Рассмотрим  подробнее каждый из элементов кибернетической  модели.

  В качестве фактических параметров состояния  объекта управления «Кармановской ГРЭС» ({У1ф}) могут выступать:

  объемы производства и их прирост;

  объемы реализованной  продукции (прирост или уменьшение);

  рост прибыли;

  качество  производимых работ

  конкурентоспособность собственной продукции;

  сроки выполнения работ и др.

  Планируемыми ({YinJT}) обычно являются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.

  Разницу между  планируемыми и фактическими показателями составляет множество отклонений ({AYi}). Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В производстве мебели к факторам риска можно отнести:

  • сбой в  поставке сырья - на этот случай фирма  должна иметь хотя бы одного 
дополнительного поставщика, с которым был бы заключен договор на экстренную 
поставку. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой 
запас материалов, который обеспечит бесперебойную работу производства;

  •нарушения  в работе оборудования - при небольшой  поломке неполадка сразу же устраняется, а на случай невозможности наладки  фирме прелагается создать резерв денежных средств, специально для приобретения оборудования в экстренных случаях;

  неудовлетворительное  качество сырья - при этом сырье возвращается обратно поставщику и заключается  договор об экстренной поставке сырья  соответствующего качества;

  допущенный  брак - при незначительном браке  продукция реализуется по сниженным  ценам, а в случае невозможности  продажи - отправляется на переработку. Все сопутствующие расходы оплачиваются из чистой прибыли, поэтому система  управления должна четко контролировать производство;

  появление новых конкурентов - в этом случае специалисты-маркетологи 
должны усилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажном сервисе;

  пожар, хищение - рекомендуется застраховать фирму;

  изменение спроса - усилить маркетинговые исследования, искать новую долю рынка.

  Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько  внутренние помехи, вызывающие небольшие  сбои производства, сколько влияние  внешних факторов ({fe}), игнорирование которых может привести к краху предприятия.

  Угрозы и  возможности, с которыми может столкнуться  рассматриваемая мною организация, можно разделить на семь областей:

  Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь  губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно  оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллара  и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Так при повышении цен на топливо  себестоимость продукции заметно  возрастает – дорожает электроэнергия.

  Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в 
политическом процессе является четким доказательством важности 
государственной политики для предприятия. Высшее руководство обязано следить 
за нормативными документами местных органов: кредитами федерального 
правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения 
ссуды.

  Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная среда  является главной 
причиной для беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной 
внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее 
влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы 
различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение 
доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

  Технологические факторы. Изменения в технологической  внешней 
среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное 
положение, поэтому системе управления представленной организации необходимо 
контролировать появление новейших, революционных технологий, применение 
которых сделает производство наиболее эффективным

  Международные факторы. Угрозы и возможности могут  возникнуть в 
результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных 
конкурентов, изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может 
быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной 
защиты против иностранных конкурентов.  

  6. Факторы  конкуренции. Ни одна организация  не может себе позволить 
игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В их анализе 
присутствует четыре элемента:

  анализ будущих  целей конкурентов;

  оценка текущей  стратегии конкурентов;

  обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли;

  углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

  7. Факторы  социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся 
ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы 
создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы быстро и качественно 
реагировать на изменения в окружающей среде, фирма сама должна меняться, 
осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой социальной среде.  

  На основании  внутренних и внешних факторов в  качестве конечного решения

  ({хр}) могут быть приняты следующие меры:

  применение  новейших технологий или закупка  современного оборудования;

  жесткий контроль за браком и совершенствование методов по его устранению;

  своевременные и регулярные профилактические работы (сопутствующий 
ремонт оборудования);

  постоянный  поиск новых и перспективных  поставщиков и покупателей;

  улучшение качества обслуживания;

  своевременное увеличение ассортимента производимых товаров и услуг;

  осуществление стратегического планирования;

  качественное  изучение потребительского спроса (возможно проведение 
опросов и анкетирования покупателей);

  анализ деятельности конкурентов и другие меры в зависимости  от ситуации.

3. Оптимизация использования  фонда развития  предприятия 

  В современных  условиях, когда формирование ресурсов на развитие предприятия является заботой  самого предприятия, когда средства на обеспечение благополучия в будущем  коллектив отделяет в ущерб потреблению  сегодня, особую актуальность приобретает  задача оптимального, очень разумного  использования фонда развития. Она  должна решаться взвешенно, с предварительной  оценкой ожидаемого экономического эффекта. Этому способствует использование  модели, связывающей эффективность  фонда развития с распределением его по разным вариантам и с  продолжительностью «инкубационных периодов»  вложения средств.

  Данная модель основывается на следующих рассуждениях. Предположим, что предприятие располагает  фондом развития в объеме Fpo. Этот фонд может обеспечить разный прирост прибыли   Р в зависимости от вариантов его использования. Варианты различаются эффективностью вложений   - тем, что дает каждый вложенный рубль в единицу времени, и продолжительностью «инкубационного периода»  -. Величина прироста  Р зависит, помимо направлений инвестирования, и от отрезка времени t, за который она оценивается, т.е.  Р= Р(t). Задача состоит в таком выборе объемов Fpi, вложений по каждому i-му варианту, при котором обеспечивается требуемое значение Ртр прироста  P(t). Таким образом Fp0 надо распределить так, чтобы  Р(t)>   Ртр.

  Предположим, что всего возможны 3 варианта вложений:

  a. на совершенствование производственной базы предприятия;

  b. на обновление создаваемой продукции;

  c. на повышение квалификации специалистов.

  Примем, что  эффективность вложений |  в общем случае является функцией времени х вида: 

    , (1)

  где аi >0, bi >0, a ci может быть как положительной, так и отрицательной величиной.

  Продолжительность t выбирается по каким-либо непротиворечивым соображениям, с соблюдением условия t > тmах.

  В зависимости  от изменения величин коэффициентов  при X в уравнении (1), функция эффективности  капитальных вложений может иметь  следующий вид (см рис 4).

  

  Рис 4. Примеры  возможных видов функции эффективности

  Прирост прибыли  APj(t) предприятия от вложений в i-й вариант определяется по формуле: