Виды корпоративных (портфельных) стратегий, их сущность

Виды корпоративных (портфельных) стратегий, их сущность.

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая  описывает общее направление  развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение  баланса портфеля товаров и услуг.  Она показывает, как управлять  различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь  принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или  иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается  продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной  стратегии является выбор хозяйственных  подразделений фирмы, в которые  следует направлять инвестиции. Корпоративная  стратегия включает: распределение  ресурсов между хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа; решения  о диверсификации производства с  целью снижения хозяйственного риска  и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений. Портфельные  стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать основное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов. Самой распространенной стратегией пассивного управления при инвестировании в корпоративные акции является стратегия “купил-и-держи”. Следует иметь в виду, что эффективность этой стратегии в сильной мере зависит от уровня недооцененности акций и выбранного периода времени. Наибольшая безопасность и доходность при использовании стратегии “купил-и-держи” достигается при длительных сроках инвестирования. Применение этой стратегии оправдано на “бычьей” (растущей) фазе рынка, к акциям, которые имеют значительный потенциал роста. В качестве другой разновидности стратегии пассивного управления выступает стратегия индексного фонда. Она основана на том, что структура портфеля должна отражать движение выбранного фондового индекса, характеризующего состояние всего рынка ценных бумаг (или его наиболее важных сегментов). Виды ценных бумаг и их доля определяются таким же образом, как при подсчете индекса. Главной задачей инвестора становится воспроизведение в своем портфеле структуры рынка с периодической его корректировкой через полгода-год. Управление осуществляется по отклонениям структуры портфеля от структуры индекса. При использовании этой стратегии реальные доходы, как правило, обеспечиваются при сроках вложения не менее года. Основная прибыль образуется в результате роста курсовой стоимости наиболее недооцененных акций.  Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиента. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную. При выборе активных стратегий в качестве одного из основных инвестиционных предпочтений выступает срок возврата денежных средств  и ликвидность активов. Поэтому можно выделить стратегии с различными сроками инвестирования. Стратегия краткосрочного инвестирования может быть охарактеризована как стратегия “ловли краткосрочных колебаний”. Она исходит из того, что курсы акций подвержены частым колебаниям, которые далеко не всегда адекватны реальным изменениям в делах компаний-эмитентов. Следовательно, на рынке всегда имеются ценные бумаги с устойчиво завышенными или заниженными ценами. Участники фондового рынка, использующие эту стратегию, пытаются вовремя воспользоваться такими недолгими ситуациями и “зафиксировать” краткосрочную прибыль за счет колебаний курса акций, как в течение недели, месяца, так и во время торговой сессии. В основе этой стратегии лежит разработка краткосрочных макро- и микроэкономических прогнозов, использование методов технического анализа. Основу портфеля составляют прежде всего акции “голубых фишек”, по ним, с одной стороны, имеется достаточно репрезентативная выборка исходных данных для прогнозирования динамики курса. С другой стороны, эти акции достаточно ликвидны, что позволяет гибко осуществлять перевложения из одних бумаг в другие. При использовании краткосрочной стратегии инвестирования учитываются даже незначительные конъюнктурные колебания курсов акций и вызывающих их событий. Арбитражная стратегия заключается в использовании того факта, что один и тот же актив может иметь разную цену на двух различных, в т. ч. географически удаленных рынках. Инвестор, применяющий эту стратегию (арбитражер), извлекает прибыль за счет практически одновременной купли-продажи одних и тех же ценных бумаг на разных фондовых площадках. Эта стратегия позволяет получить прибыль с минимальным риском и при высокой скорости осуществления взаиморасчетов, не требует значительных инвестиций. Если взять за основу классификации получе-ние дохода, то иностранные участники традиционно выделяют стратегии, основанные  на: росте капитала; получении регулярного текущего дохода; сочетании роста капитала и текущего дохода.  Стратегия регулярного текущего дохода предполагает получение достаточно хорошо прогнозируемых доходов за счет дивидендов по акциям, процентов и дисконта при погашении долговых ценных бумаг. В портфель включаются государственные ценные бумаги с фиксированным доходом (ОФЗ, ОГСЗ, ОВВЗ), привилегированные акции голубых фишек, ГКО с регулярными сроками погашения. Однако, учитывая достаточно тяжелое финансовое положение большинства отечественных предприятий, вряд ли следует рассчитывать на дивидендные выплаты. Стратегия роста капитала заключается в получении дохода за счет увеличения курсовой стоимости ценных бумаг. В портфель в различных пропорциях включаются государственные ценные бумаги, акции “голубых фишек”, а также наиболее недооцененные акции предприятий 2-го и 3-го эшелонов. Стратегия сбалансированного роста предполагает получение регулярного текущего дохода и обеспечение среднего роста вложенного капитала. В этом случае в портфель включаются как бумаги, обеспечивающие регулярные выплаты процентов и дивидендов, так и акции, имеющие определенный потенциал роста курсовой стоимости. Разбойничья (“кидальная”) стратегия заключается в том, что одно лицо или группа лиц в целях получения материальной выгоды стремятся манипулировать рынком путем оказания влияния на цену финансового инструмента с целью побудить других инвесторов купить его, продать или воздержаться от этих действий.

 

 

 

 

Глава 6. Стратегии организаций (прдприятий)

6.1. Понятие и сущность  стратегического управления

 

Цели функционирования организаций  постоянно меняются, о чем свидетельствует  тот факт, что почти все они  многопрофильные, т.е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного  и непроизводственного характера. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить  ее успех. С понятием цели тесно связаны  такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

 

Под стратегией организации  понимается разработка и определение  целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых  и перспективных планах, позволяющих  предвидеть и зафиксировать будущее  состояние организации в текущий  момент времени. Четко разработанная  стратегия обеспечивает организации  гибкость в управлении, способность  и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые  рынком и нововведениями, видеть перспективы  развития.

 

Сущность системы стратегического  управления состоит в том, что  современные организации должны быть построены таким образом, чтобы  обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции  в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать  конкретные пути для превращения  этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные  планы, программы и проекты.

 

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых  организация приближается к достижению поставленных целей.

 

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства  организации. Главная его задача — определение эффективных направлений  развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что  обеспечивает устойчивую конкурентоспособность  организации. Основной задачей высшего  руководства организации является построение механизма стратегического  управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных  возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать  при формировании данного механизма.

 

Основные   принципы   стратегического управления:

 

•         разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение  новых технологий и др.;

 

•         разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности  организации;

 

•         обеспечение взаимодействия между  организацией и внешней средой, между  всеми элементами организации;

 

•         выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

 

•         определение задач стратегического  управления отдельно от задач оперативного управления.

 

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с  такими понятиями стратегического  управления, как потенциал и конкурентоспособность.

 

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств  по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т.д.).

 

В рыночной экономике потенциал  организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической  ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость.

 

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для  стратегического развития организации  характеристику, как конкурентоспособность.

 

Конкурентоспособность организации  характеризует ее способность вести  эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность  является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими кон­курентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели.

 

Таким образом, задачей стратегического  управления является реализация целей  организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

 

Решение указанной задачи предполагает:

 

•         разработку миссии и целей организации;

 

•         анализ состояния рынков;

 

•         изучение потенциала организации;

 

•         выявление конкурентных преимуществ;

 

•         проведение возможных организационных  изменений;

 

•         разработку новых проектов развития;

 

•    повышение организационной  культуры.

 

Очень важным в процессе стратегического  управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые  будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

 

Многообразные стратегии, которые  используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии  внешней и внутренней среды. Понятие  базовой конкурентной стратегии  характеризует вид конкурентного  преимущества и сферу, в которой  оно достигается.

 

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

 

1.  Стратегия ограниченного  роста. Цели развития данного  вида стратегии устанавливаются  «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

 

2.      Стратегия  роста.  Характеризуется динамичным  уровнем развития с быстро  меняющейся технологией. Этой  стратегии придерживаются организации,  стремящиеся к высоким темпам  экономического роста.

 

 Такая стратегия включает  в себя:

 

•          стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

 

•          стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

 

•          стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

 

3.              Стратегия сокращения — целенаправленное  и сбалансированное сокращение  данного бизнеса в связи с  изменениями на рынке, в экономике  в целом и т.п. В рамках  данной стратегии имеется несколько  вариантов: ликвидация, отсечение  лишнего, сокращение и переориентация.

 

4.              Комбинированная   стратегия   —   целесообразное   сочетание  всех рассмотренных выше базовых  стратегий. Данной стратегии

придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие  в нескольких отраслях.

 

Каждая из выделенных стратегий  представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии  необходимо иметь в виду, что новые  стратеги, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса  должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

 

Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать  виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и  характер поставленных целей.

 

Рассмотрим классификацию  стратегий по первому критерию.

 

В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

 

• портфельную — стратегию  на уровне крупной корпорации или  холдинга;

 

•         деловую (конкурентную) — стратегию  на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

 

•         функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

 

Портфельная стратегия —  это высший уровень стратегии. Понятие  «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или  конгломерату. Управление портфельной  стратегией — это управление всеми  предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью  ценных бумаг.

 

Для портфельной стратегии  важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

 

•         покупка новых предприятий;

 

•         укрепление имеющихся в составе  портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

 

•         отсечение  (ликвидация)  старых,   нежелательных предприятий в  составе портфеля;

 

•         продажа предприятий на выгодных условиях;

 

•         распределение и управление финансовыми  ресурсами. На уровне портфельной стратегии  высшее руководство распределяет и  контролирует финансовые ресурсы между  отдельными компаниями, входящими в  портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

 

•          четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в портфель, с  целью исключения конкуренции между  ними и обеспечения четкого разделения труда;

 

•          использование  преимуществ синергизма для  обеспечения единства корпоративных  миссий. Если в корпорацию вошла  фирма с резко отличающейся корпоративной  миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

 

Указанные пути образования  портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что  обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте  производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует  знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

 

Деловая стратегия, т.е. стратегия  на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет  главной задачей обеспечение  своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь  поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной  конкуренции становится все более  очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

 

Основными этапами деловой  стратегии являются:

 

•         разработка правильной корпоративной  миссии;

 

•         разработка видения и целей корпорации;

 

•         разработка  мер  для  достижения  стратегических  преимуществ.

 

Функциональная стратегия  — это стратегия на уровне отдельных  подразделений организации, которая  должна полностью соответствовать  деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов.