Виды корпоративных (портфельных) стратегий, их сущность

 

Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы  эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более  точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности.

 

Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей.

 

Для выбора конкретной стратегии  развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед  собой организации, а также изучить  признаки, по которым проводится классификация  стратегий. Анализ совокупности признаков  и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант  стратегического развития.

 

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

 

•          стратегия лидерства в низких издержках;

 

•          стратегия широкой дифференциации;

 

•          стратегия наилучшей стоимости;

 

•          стратегия узкого сегмента рынка  на основе низких издержек;

 

•          стратегия узкого сегмента рынка  на основе дифференциации.

 

 

6.2. Выбор стратегии

 

Выбор конкретной стратегии  в организации осуществляется в  следующем порядке (рис. 5 ).

 

 

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования.  Для каждой из них:

 

•          определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

 

•          выявляются потенциальные потребители  и их требования к качеству продукции;

 

•          изучаются конкуренты, работающие в  выбранной зоне, их продукция, технические  возможности и конкурентная позиция  организации в целом.

 

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой  организация собирается войти в  выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности  организации для реализации продукции  и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

 

На третьем этапе разрабатываемые  стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации  с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий  или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов  формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

 

На четвертом этапе  стратегия окончательно доводится  до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует  конкретную стратегию и ее элементы.

 

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

 

Рассмотрим простейшую матрицу  возможностей по товарам и рынкам (рис. 6). Она дает наглядное представление  о четырех возможных вариантах  стратегии предприятия.  На осях матрицы отложены два класса продуктов - традиционные и новые - и два  типа рынков - освоенные и новые. Их комбинации образует четыре стратегических квадрата, каждый из которых представляет собой один из возможных вариантов  стратегии.

 

 

 

 

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию  называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями  организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить  сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых  усилий, как установление конкурентоспособных  цен, наступательная реклама или  интенсификация продвижения товаров.

 

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой  уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

 

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов  для сложившихся и давно освоенных  рынков. Эта стратегия применяется  тогда, когда предприятие имеет  ряд успешных моделей изделий, завоевавших  большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает  новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует  свою продукцию лояльно настроенным  клиентам.

 

Квадрат IV — стратегия  диверсификации. Она применяется  с целью избежать чрезмерной зависимости  организации от одного ассортиментного  набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся  в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и  новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает  полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

 

Для реализации выбранной  стратегии необходимо проводить  стратегические изменения, характер которых  зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.