Анализ конкурентных преимуществ

Для лучшего понимания  сущности какого-либо явления рекомендуется  пользоваться логическими схемами. На рис. 1.6. представлена цепочка получения эффекта от ценностей (например, от прибыли).

                                инвестиции                                                                         доход (издержки+эффект)

Рис. 1.6. Цепочка получения эффекта от ценности

     Сделав анализ схемы превращения ценности в какой-либо вид эффекта: технический, социальный, экономический или политический. Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социальной или производственной системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Так, внутри социальной или производственной системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества, в конечном счете, воплощаются в товарах, выпускаемых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить эффект. Полученный после реализации товара доход, включающий эффект вновь поступает в систему, которая применила (использовала) данное конкурентное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе).

     Социальная или производственная система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (премирование персонала техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности. Эта связь показана обратной стрелкой от системы к ценности. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных (в перспективе) конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.

     Из всех вновь приобретаемых ценностей наиболее эффективными для системы являются базисные стратегические глобальные ценности. Например, производственная система, разработавшая или купившая эксклюзивное право на новую информационную технологию, конструкцию, структуру объекта или технологию ее изготовления, может иметь стратегическое монопольное право на использование этого конкурентного преимущества в глобальном масштабе. В этом случае главная трудность сводится к комплексной оценке, во-первых, цепочки превращения ценности в эффект (см. рис. 1.6), во-вторых, количественного результата самого эффекта.

     Рассмотренная логика сущности конкурентного преимущества системы позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень трудоемкий процесс. Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренными выше. Другое дело — обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

     Таким образом, методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

     В настоящее время действует множество документов различного уровня (международных, национальных, отраслевых, региональных, фирменных), раскрывающих научные подходы, принципы, методы и приемы оценки инвестиционных, инновационных, финансовых, социальных, экологических, управленческих, организационных, политических и других проектов.

     Прогнозирование конкурентного преимущества системы может осуществляться на основе:

• системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;
• системного анализа конкурентных преимуществ выпускаемых системой товаров по стадиям их жизненного цикла;
• системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;
• анализа набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;
• оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;
• разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;
• анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

     На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ можно предложить осуществлять их классификацию по следующим признакам:

1) по отношению к  системе; 

2) по сферам возникновения  преимущества;

3) по содержанию фактора  преимущества;

4) по времени реализации  преимущества;

5) по месту реализации  преимущества;

6) по виду получаемого  конечного результата.

     Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (6 признаков с дальнейшей детализацией, табл. 1.6) (приложение 6).

          По конкретным товарам, услугам и т. д. по каждому субъекту (стране, региону, организации) рекомендуется на основе разработанной классификации составить информационно-справочные материалы по конкурентным преимуществам своих объектов по сравнению с конкурентами или ведущими мировыми достижениями. С целью экономии средств составление подобных материалов обязательно следует централизовать (но с участием владельцев или изготовителей объектов); в одиночку, например организации, с этой работой не справиться. Материалы должны иметь гриф "Для служебного пользования" или "Коммерческая тайна". 

     Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

     На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

     Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента).[1]

1.4. Вспомогательные методы анализа конкурентных преимуществ (SWOT-анализ, GAP, LOTS, PIMS, «Профиль», McKinsey)

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT -анализ (рис.1.7.)        

 

Рис. 1.7.Схема применения SWOT-анализа

     SWOT-анализа является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT – анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. SWOT-анализ можно разбить на ряд этапов.

     На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в том числе маркетинга);
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы.

     На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

     На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

     На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

     На пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Модель анализа McKinsey 7S

     Название модели идет от названия компании и семи факторов деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву "S " (strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff— кадры, style — стиль). Соподчиненность составляющих (сверху вниз) показана на рис 1.8.

 

 

 

Рис. 1.8. Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Стратегическое положение  фирмы рекомендуется оценивать  по следующим показателям: относительный размер; рост; доля рынка; позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая извне); руководство и люди.

Привлекательность рынка  рекомендуется оценивать по следующим  показателям: абсолютный размер; рост рынка; широта рынка; ценообразование; структура конкуренции; отраслевая норма прибыли; социальная роль; влияние на окружающую среду; юридические ограничения.

После анализа перечисленных  показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 1.9.)

стратегическое  положение фирмы

                            высокая                 хорошее                  среднее              высокое

  привлекательность рынка                              

                                средняя

                                  низкая

Рис. 1.9. Матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" компании McKinsey

     Представленная на рис. 1.9. матрица в последнее время подвергается суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как слабое, а ее рынок как невыгодный, то в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", т. е. выжать все до последней капли из своего капитала, а затем оставить рынок. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? General Electric, которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Так, например, выяснилось, что вопреки упрощенным выводам модели изготовление трамваев и подземных железнодорожных систем обладало огромным потенциалом развития. Поэтому модель необходимо углублять. [11]

ВЫВОДЫ:

1. На современном этапе  мирового развития конкуренция  как движущая сила развития  общества вынуждает производителей  товаров постоянно искать пути  повышения их качества (в том  числе экологичности), снижения цены, повышения качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на его использование. В XXI в. последний фактор будет определяющим, так как в настоящее время эксплуатационные затраты по сложной технике от 5 (в развитых странах) до 20 раз (в остальном мире) больше производственных затрат. Отсюда методов конкуренции будет не два, как в настоящее время (ценовая и неценовая), а шесть — неценовая; ценовая; на основе критерия повышения качества, сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижения эксплуатационных затрат на основе повышения качества процессов; на основе комбинации всех предыдущих (самый сложный, но и самый эффективный метод конкуренции).