Анализ конкурентных преимуществ

2. Повышением конкурентоспособности  России в настоящее время ни одна структура не занимается (ссылаются на сложность проблемы). Поэтому почти все показатели страны ухудшаются, и Россия по конкурентоспособности находится уже во второй сотне стран, а по жизненному уровню — в восьмом десятке.

3. Стадии конкурентоспособности страны по М Портеру стадии факторов производства, инвестиций, нововведений, богатства - трудно обосновать теоретически, так как повышение благосостояния является целью, инновации — инструментом, а инвестиции и факторы производства — средством достижения цели

4. Конкурентные преимущества  объектов следует формировать  на основе их эксклюзивной ценности. Конкурентные преимущества персонала следует подразделять на наследственные и приобретенные, организации — на структурные, ресурсные, технические, управленческие, рыночные, эффективности.

 

2. Анализ хозяйственной  деятельности ООО производственной  фирмы «Лель»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика фирмы

     ООО производственная фирма «Лель» расположена по адресу г. Киров, ул. Павла Корчагина, д. 86

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. По гражданскому кодексу (ст.87) обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.[5]

     Миссия фирмы - «Детская обувь "Лель" - это качественная стильная обувь, которую любят покупать родители и ещё больше любят носить дети».

     Обувная фабрика "Лель" - это стабильная работа на обувном рынке на протяжении более 10 лет.

     Обувь "Лель" - это соблюдение всех повышенных требований, предъявляемых к детской обуви.

     Обувная фабрика "Лель" хорошо известна в России и является одним из ведущих предприятий обувной промышленности Волго-Вятского региона и страны в целом. С 1997 года российские покупатели пользуются продукцией обувной фабрики "Лель". Обувная фабрика "Лель" выпускает более 100 моделей детской обуви на все сезоны: зимняя, осенне-весенняя, летняя. Предлагаемый ассортимент включает в себя малодетскую, дошкольную, школьную обувь для девочек и мальчиков. Детская обувь "Лель" зарекомендовала себя как модная, качественная, практичная, очень удобная и недорогая. Постоянные покупатели знают, что коллекция обуви "Лель" обновляется каждый сезон. Новые коллекции создаются группой художников-модельеров, которые при разработке моделей уделяют серьезное внимание современному дизайну обуви, ее прочности, долговечности, направлениям моды и тому, чтобы обувь "Лель" было просто удобно носить детям. Здесь учитывается все: специфика построения детской ноги, экологичность используемых в производстве материалов, и пожелания постоянных клиентов. При работе с клиентами фирма придерживается четкой системы отгрузок продукции. Их клиенты точно знают сколько, когда и какую обувь они получат. Выполнение обязательств по срокам отгрузки и по качеству - одна из приоритетных задач фабрики. Фабрика постоянно информирует покупателей о своих новинках, участвует в различных международных и региональных выставках. Неоднократно коллекция обуви фабрики "Лель" отмечалась дипломами "За большой вклад в формировании национального рынка", "За широкий ассортимент и высокое качество продукции", "За высокие потребительские свойства продукции". В 2003, 2005 и 2007 годах зимняя коллекция обуви "Лель" была удостоена знака "100 лучших товаров России". География продаж обуви "Лель" очень обширна - это вся Россия от Калининграда до Сахалина, от Мурманска до Краснодара, ближнее зарубежье - Казахстан, Белоруссия, Украина. В 2005 году у фабрики появились официальные представительства - в Москве, Нижнем Новгороде. Обувь "Лель" можно приобрести не только у оптовых покупателей, но и в розничной сети салонов обуви "Лель" в городе Кирове и Кировской области, а так же в городе Чебоксары. Фабрика высоко ценит своих постоянных покупателей и рада сотрудничеству с новыми деловыми партнерами.

Если говорить о недостатках  организации, важно отметить временное  отсутствие менеджера по розничной  торговле. Это существенно сказывается  на работе магазинов-салонов. В итоге сейчас практически никем не контролируется движение и остатки товаров в складских помещениях магазинов, не контролируются также вопросы, связанные с приемом на работу и оформлением по трудовым договорам работников магазинов. [17]

     Организационная структура управления - линейно-функциональная представлена на рис. 2.1. (приложение 7)

2.2. Анализ финансового  состояния фирмы

     Анализ  финансового состояния проводиться по бухгалтерскому учету за 2006, 2007 и 2008гг.(приложение 8) и приведен в таблице 2.1.(приложение 9).

Расчет показателей  производиться по следующим формулам:

СОС = СИ – ВА

СД = СОС + ДП

ОИ = СД + КЗС

ΔСОС = СОС – З

ΔСД = СД – З

ΔОИ = ОИ – З

     По анализу финансовой устойчивости за 3 последних года (2006, 2007, 2008) можно сделать вывод, что у предприятия предкризисное состояние (0;0;1), то есть предприятие способно осуществлять свою деятельность только за счет краткосрочных обязательств.

     Также при анализе финансовой устойчивости рассчитывают финансовые показатели и сравнивают с оптимальным значением. Все расчеты приведены в таблице 2.2.(приложение 10) и произведены по следующим формулам:

1. коэффициент автономии

    К авт =         СИ

                      валюта

                     баланса

2. коэффициент финансовой зависимости

К ф.з. = 1 – К авт

3. коэффициент соотношения заемных и собственных средств

 К зс =   ДП + КЗС

                   СИ

4. коэффициент маневренности собственного капитала

К ск =  оборотные активы

                        СИ

5. коэффициент обеспеченности СОС

К осс =   СОС

                     ОИ

     Проанализировав  все показатели, можно сделать  вывод, что за 2006,2007 и 2008гг все  показатели были больше оптимального  значения, а это свидетельствует  о нестабильном финансовом положении  предприятия. 

     На следующем этапе определим ликвидность баланса, т.е. способность предприятия обратить свое имущество в наличность в кратчайшие сроки.

     Для оценки ликвидности все активы подразделяются на 4 группы:

1. наибольшие ликвидные активы – А1 – денежные средства, краткосрочные финансовые активы,
2. быстро реализуемые активы – А2 – дебиторская задолженность, НДС, прочие оборотные активы,
3. медленно реализуемые активы – А3 – запасы,
4. труднореализуемые активы – А4 – все внеоборотные активы.

     Пассивы также разбиваются на 4 группы в зависимости от срока их погашения:

1. наибольшие срочные обязательства – П1 – кредиторская задолженность и прочие обязательства, срок погашения которых уже наступил,
2. краткосрочные пассивы – П2 – все краткосрочные обязательства за минусом кредиторской задолженности,
3. долгосрочные пассивы – П3 – все долгосрочные обязательства,
4. постоянные пассивы – П4 – капитал и резервы.

     Баланс считается ликвидным, а предприятие платежеспособным, если выполняются все следующие неравенства:

А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4

     Изучение  соотношения этих групп активов  и пассивов за несколько периодов  позволит установить тенденции  изменения в структуре баланса  и его ликвидности.

     Все результаты приведены в таблице 2.3.(приложение 11), по ним можно сделать следующий вывод:

2006г. н.г             2006г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -             

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 > П4 -             А4 > П4 -       

2007г. н.г.            2007г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -             

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 > П4 -             А4 < П4 +       

2008г. н.г.            2008г. к.г.

А1 < П1 -             А1 < П1 -            

А2 > П2 +            А2 > П2 +            

А3 > П3 +            А3 > П3 +           

А4 < П4 +            А4 < П4 +       

     Это значит, что финансовое положение немного улучшилось к 2008г., т.к. не выполняется только одно неравенство, по сравнению с 2006, где не выполнялось два неравенства.

    Наряду  с  абсолютными показателями для  оценки ликвидности и платежеспособности  предприятия рассчитываются относительные показатели по формулам:

 

1. коэффициент абсолютной ликвидности =      А1

                                                                                   П1+П2

    2.   коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности =   А1+А2

                                                                                                             П1+П2

  

 

  3. коэффициент текущей ликвидности =  А1+А2+А3

                                                                                  П1+П2

Расчеты приведены в таблице 2.4.(приложение 12)

     Коэффициенты  абсолютной, быстрой и текущей  ликвидности меньше своих оптимальных значений, т.е. у предприятия есть определенные проблемы по погашению своих долговых обязательств.

Необходимо сделать  прогноз финансового состояния  на ближайшее время, его делают на основе двух показателей: коэффициент  обеспеченности собственными средствами и коэффициент текущей ликвидности.

     Так как  К осс = 0,13(находиться в пределах  оптимального значения) и 

К т.л. = 1,17(меньше оптимального значения), то предприятие признается неплатежеспособным и необходимо рассчитать коэффициент восстановления платежеспособности по следующей формуле:

К в.п. = К т.л. к.г. +  6 /Т * (К т.л. к.г. – К т.л. н.г.)            оптим.значение ≥ 1                      

                                              2

где Т – кол-во месяцев  в рассматриваемом периоде

К в.п. = 1,17 + 6 / 12 * (1,17 – 1,17)  = 0,585

                                 2      

т.к. К в.п. < оптимального значения, то можно сделать вывод, что предприятие в ближайшие  полгода не сможет восстановить свою платежеспособность.[13]

 

2.3. Анализ конкурентной  среды фирмы

     Для того  чтобы выявить сильные, слабые  стороны, возможности и угрозы  фирмы, нужно провести SWOT – анализ таблица 2.5.(приложение 13).

     В целом можно сказать, что предприятие сейчас находится в поле «СИВ» и наиболее вероятно развитие предприятия по этому пути. Это связано, прежде всего, с тем, что именно в этом поле находятся наиболее вероятные события ближайшего времени и они, как правило, могут оказать существенное значение на деятельность предприятия. В данном случае можно посоветовать организации использовать стратегию концентрированного роста – делать упор на рост и увеличение продаж. Кроме этого, рекомендуется использовать сильные стороны и возможности  во взаимосвязях, таким образом, чтобы получать максимальную отдачу от них.

5 сил М.Портера

Как утверждает М. Портер, на организацию могут существенное влияние оказывать следующие  факторы её внешней конкурентоспособности: поставщики, потребители, новые конкуренты, товары-заменители и соперничество в отрасли (см. рис 1.2.).

Фирма работает со многими поставщиками, предоставляющих предприятию материальные ресурсы для производства продукции.

Отношения с конкурентами – также одна из насущных проблем ООО «Лель». Фирма не является ведущей в отрасли, но занимает устойчивые конкурентные позиции. Российский рынок легкой промышленности, а в частности, обувной, представлен большим количеством производителей и продавцов, вынужденных каким-либо образом дифференцировать свою продукцию для поиска собственной ниши на рынке. На кировском рынке считается монополистом изготовления детской обуви. 

Потребителем продукции «Лель» являются  дети и подростки от 4 до 15 лет. Потребители как посредники - это мелкие оптовики и розничные торговые сети.

Товары-заменители – на данный момент рынок предлагает детскую обувь различных производителей (от Китая до Италии), где каждый производитель делает свой акцент на изготавливаемый им товар: Китай – низкая цена – низкое качество, Италия – высокая цена - высокое качество. Обувь «Лель» средняя цена – среднее качество. Каждый выбирает то, что ему по карману. Я бы порекомендовала «Лель» улучшить дизайн обуви, и запустить новую линию – спортивную обувь.

Угроза появления новых конкурентов на кировском рынке маловероятна, но угроза появления конкурентов других регионов или стран очень велика.

3. Предложения по развитию предприятия

Рис.3.1.  Матрица Ансоффа

С точки зрения матрицы  Ансоффа (характеризует товар с точки зрения двух показателей: новизна товара и новизна рынка; см. рис.3.1.), вся продукция фирмы «Лель» расположена в секции «Старый товар - старый рынок» - это стратегия глубокого внедрения на рынок. Представляет собой вид оборонительной стратегии и предполагает относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный продукт продолжает продаваться в рамках освоенного рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства.

Кроме того, можно посоветовать компании выйти в сектор «Новый товар - старый рынок». В данном случае, не обязательно использовать совершенно новый товар – возможно внедрение новой технологии производства (возможна новизна только на региональном рынке – например использование литой полиуретановой подошвы, которую используют немногие производители), нового материала (синтетическая кожа верха обуви) и пр. Здесь используется стратегия концентрированного роста, которая предполагает расширение предпринимательской деятельности главным образом за счет товарной политики в рамках освоенного рынка, т.е. путем усовершенствования товара, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортимента, разработки качественно новых товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Можно порекомендовать фирме, выбрать для себя более четкий, определенный сегмент рынка и удовлетворять соответственно более узкую, специфическую потребность этого сегмента. В таких отраслях как одежда, обувь это происходит сплошь и рядом: ведь каждое изделие само по себе индивидуально благодаря креативности, творческому подходу дизайнеров. Вся трудность состоит в том, чтобы правильно преподнести этот товар, убедить целевой сегмент в том, что только такой товар удовлетворит его «необычную», специфическую нужду. Таким образом, предприятие из обычного последователя выйдет в рыночную нишу:  сформируется свой потребитель, лояльно настроенный к продукции, резко снизится давление конкуренции. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.