Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ООО "Контакт Плюс"

Низкие затраты дают организации  хорошие шансы в ее отрасли  даже в случае существования жесткой  конкуренции. Стратегия лидерства  по затратам часто создает прочную  основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в  других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта  или услуги организации от  тех, которые предлагают в данной  отрасли конкуренты. Как показывает  Портер, подход к дифференциации  может принимать различные формы,  включая имидж, торговую марку,  технологию, отличительные черты,  особые услуги покупателям и  т.п. Дифференциация требует серьезных  исследований и разработок, а  также устойчивого сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать  свои симпатии продукту, как чему-то  уникальному. Потенциальным риском  этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой  стратегии является концентрация  на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит  в том, чтобы хорошо обслуживать  конкретную цель, а не отрасль  в целом. Предполагается, что организация  таким образом сможет обслуживать  узкую целевую группу лучше,  чем ее конкуренты. Такая позиция  обеспечивает защиту от всех  конкурентных сил. Фокусирование  может также сочетаться с лидерством  по затратам или индивидуализации  продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и  определение положения в ней  организации предполагают определение  сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил  М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения  интенсивности конкуренции и  исследования угрозы проникновения  на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство  по затратам (задача -- добиться лидерства  по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации  от продуктов или услуг конкурентов  в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе)⁸.

Многие авторы считают, что у  данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно  больше факторов, влияющих на выбор  стратегии поведения фирмы: повышение  качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы  выпуска; повышение качества сервиса  товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы  определяется не только ориентацией  на изменение одного фактора и  выбор только одной из перечисленных  стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить  удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить  программу выпуска? Все эти факторы  могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств⁹.

Для анализа стратегической позиции на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (рис. 1.3).

Перспективы   отрасли бизнеса

Лидер вида бизнеса	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Удвоить объем производства или  свернуть бизнес
Стратегия роста	Продолжать бизнес с особой осторожностью	Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать бизнес
Стратегия генератора  денежной наличности	Стратегия частичного свертывания	Стратегия свертывания бизнеса

Конкурентоспособность бизнеса                             0

Рис. 1.3.  Модель Shell/DPM

Горизонтальная ось –  многофакторная оценка конкурентного  статуса конкретного бизнеса. Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли¹⁰.

Анализируются переменные данные стратегической позиции компании на рынке (таблицы 1.1):

В зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы: 
         Лидер владеет большей долей рынка определенного товара, стремится к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д.

 Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки, ведет ценовую войну, снижает издержки производства, расширяет ассортимент продукции, разрабатывает новые продукты, совершенствует каналы распределения, повышает уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. 

 К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1.3 Принципы  и методы разработки маркетинговой  деятельности в организации

Процесс разработки стратегии  маркетинговой деятельности предприятия  можно рассматривать  как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого.

При разработке маркетинговой  деятельности предприятия, современные  концепции рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую  продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация  адаптируется к изменениям внешней  среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые  оказывая воздействие на результаты деятельности организации, не относятся  к внутренним переменным данной организации¹¹.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям, поэтому после того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера  ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

При анализе внутренней среды  необходимо выявить, какие сильные  и слабые стороны имеют отдельные  структурные подразделения фирмы  и фирма в целом.

Таким образом, проводимый в  стратегическом планировании анализ направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к фирме, сильных  и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом планировании.

Таким образом, главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность  использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии  предприятия¹².

Взаимодействие соперничающих  предприятий имеет следующие  черты:

- конкурентная борьба  осуществляется с более или  менее постоянным упорством за  лучшую рыночную позицию;

- стратегии конкурирующих  предприятий отличаются большим  разнообразием;

- каждый из производителей  стремится выбрать такую конкурентную  стратегию, которую трудно скопировать  или расстроить;

- действия предприятий-соперников  приводят к созданию новых  условий спроса-предложения товаров.

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен  российским экономистом А. Юдановым.

Возможности появления новых  конкурентов в отрасли зависят  от так называемых барьеров входа  в отрасль.

Барьеры входа в отрасль  — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса  и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль  могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой
• поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование;
• лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья;
• товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом;
• экономические возможности поставщиков, которые  представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Экономические возможности  покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Сила покупателя зависит  от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей.

 Ценность модели пяти  сил конкуренции состоит в  том, что она помогает определить  структуру и масштабы конкуренции  в конкретной отрасли.

Таким образом, маркетинговый  стратегический анализ - это «средство  преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в  маркетинговую стратегию организации»¹³.

Маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены.

Вывод:

Таким образом, организация  маркетинговой деятельности предприятия  и её реализация являются важнейшими частями управления организации.

Организация маркетинговой  деятельности зависит от ситуации, в которой находится предприятие и связана с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса;    2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СФ "КОНТАКТ ПЛЮС"

2.1 Общая  характеристика предприятия

Рассматриваемое предприятие  ООО  СФ «КОНТАКТ ПЛЮС» занимается капитальным строительством объектов коммунального значения, строительными и кровельными работами, ремонтом и отделкой помещений, монтажом систем жилищных коммуникаций.

Предприятие организовано в 1996 году.

Деятельность  предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской  деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с  его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами  и выполняет обязанности, связанные  с его деятельностью, имеет самостоятельный  баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и  бланки. В целях обеспечения своей  деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.¹⁴