Аналіз кейсу «Campion & Bergerac»

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ ІМ. ВАДИМА ГЕТЬМАНА

 

 

Кафедра міжнародного менеджменту

 

Модуль№1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виконала:Литвинова К.А. ,6503,10група

                                                                                            Перевірила:Тітова О.С.

 

 

Київ-2013

Модульна контрольна робота 1:

Аналіз кейсу «Campion & Bergerac»

 

1) Зробіть аналіз проблемної ситуації, визначте умови, які викликали необхідність нововведень у організації консалтингового бізнесу

CAMPION&BERGERAC була однією з міжнародних аудиторських фірм «Великої шістки» у Канаді. CAMPION&BERGERAC, разом з іншими аудиторськими фірмами, відійшла від ролі традиційного аудитора та еволюціонувала до ролі ділового консультанта, пропонуючи розширене коло послуг та продуктів для задоволення нових бажань та потреб клієнтів. Проте були певні проблеми, які вимагали реорганізації компанії.

Необхідність нововведень  у організації консалтингового  бізнесу була мотивована необхідністю перетворити офіс на ринково орієнтований. Найбільш очевидна потреба перетворень була у відділах обліку та аудиту, де ринок на ці послуги став набувати рис ринку покупців. Становище дедалі погіршувалось зі зростанням конкуренції між аудиторськими фірмами; ця конкуренція включала таку тактику, як зниження цін та, подекуди, віднесення цих послуг до найбільш витратних. Брайан Конан — керівний партнер головного канадського місцевого офісу однієї з міжнародних аудиторських фірм «Великої шістки» - вважав, що він добре впорався з завданням; однак останні події викликали серйозні сумніви щодо його успіхів.

 

2. Дайте характеристику нововведення, оцініть стратегію та тактику впровадження змін.

Серед нововведень було запропоновано  реструктуризувати офіс. Причиною реструктуризації було те, що у відділі обліку та аудиту мали бути застосовані ті принципи поділу на маленькі структурні групи або модулі партнерів, що вже ефективно діяли у податковому відділі й відділі консультативного менеджменту.

 Брайан стверджував, що такий поділ краще відображатиме різницю між цими широкими сферами діяльності. Брайан наголосив: «Безперечним є той факт, що якщо прагнеш мати сучасних і мотивованих працівників, необхідне порозуміння в межах групи; модулі дозволять це зробити». Результатом зустрічі стало також внесення дрібних змін до початкового проекту.

Однією з причин переходу до модулів  було прагнення Брайана підвищити взаємодію, особливо між людьми на різних рівнях організації фірми. Партнери і менеджери безперечно розуміли краще один одного за умов модульної, ніж попередньої системи. Однак методи взаємодії були обмежені для робітників рамками їх одного модуля. Менеджери менше спілкувалися з менеджерами інших модулів і також було значно менше, ніж раніше, взаємодії з персоналом.

Щодо розподілу праці, ключовою засадою було утримання колишніх зв’язків з клієнтами та забезпечення безперервного контакту з провідним персоналом. Саме тому материнський модуль персоналу вважався у процесі розподілу недоречним або значно менш важливим, ніж попередні контакти з клієнтами.

 

3.Визначте постінноваційну ситуацію у компанії

   В цілому можно сказати, що після проведення реструктуризації в офісі майже нічого не змінилась Основна проблема була  в тому, що персонал не відчував себе частиною модульної системи.  Одної з цілей проведення реструктуризації було поліпшення взаємодії між робітниками, але після змін ця взаємодія обмежувалась робітниками лише в  рамках одного модуля. Водночас було декілька спроб передати менеджерам обов’язки партнерів по зборах і рахунках за послуги та розвиток персоналу. Після реструктуризації партнери мали обмежений доступ до керівного партнера офісу,голови модулів не вирішували цей проблеми, так як відчували,що не мають ніякої влади над колегами партнерами. Наступною проблемою,яку викликала реструктуризація став значний тиск на партнерів з метою стимулювання праці та зростання прибутку. Це призвело до ситуації, коли управлінським і адміністративним питанням майже не приділялося уваги. Увага партнерів була прикута до практичних результатів, а решта нехтувалась.

Отже можна  зробити висновок, що в цілому зміни  не призвели до яких нибудь шалених  результатів. Все залишилось як раніше, крім того,що виникло ще непорозуміння  в відносинах між головами модулей  та партнерами, або спілкування робітників в рамках тільки одного модуля. Також ще одною проблемою,викликаної реструктуризацією, став економічний застої  та невизначеність ролі голови модуля.

4)Прокоментуйте ставлення різних  груп працівників фірми до  проведених змін та їх результативності

  В принципі  майже половини(41%) робітників відносяться до змін байдуже. Але що стосується негативного відношення (майже 36% ) то наприклад члени керівного комітету висловились, що вони вважають  зміни призвели до дискомфорту робітників, які звикли до підходу «клієнт-за-життя». На їх думку зміни негативно вплинули саме на звичайних робітників, розгубило їх. 

 Незважаючи на те, що голови модулів 1 та 2 були не проти змін, та в цілому оцінили навіть позитивні наслідки реструктуризації, голова модуля 1 відмітив, що основною проблемою було те, що надто багато людей займалися своїми справами. А робота команди,спрямована на просування, означає здатність спрямувати більше ресурсів на клієнтів. Голова модуля 2 відмітив , що відбулось непорозуміння між керуючим апаратом та партнерами, ну а голова модуля 3 взагалі був проти цей реструктуризації і він навіть продовжував працювати так як і раніше,не приймаючи до уваги зміни. Що стосується партнерів, то їм взагалі було байдуже до цих змін, вони навіть не відвідували жодних зі зустріч щодо модульної системи , їм байдуже є у них бос чи ні. Напроти них, менеджери вважали,що ці модульні зустрічі добре впливають на взаємовідносини між колегами.