Авторитет руководителя и культура руководства

Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место осуждаемых.

Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя.

Умение слушать является критерием коммуникабельности.

2.5. Умение разбираться  в людях.

Это одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необходимо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Но этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный прогноз делового поведения работника.

Современная наука располагает методами, которые позволяют измерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и использовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профессионала, организовать специальную психологическую службу, одной из функций которой стало психологически грамотное изучение работников с помощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личностных качеств работников отличается от методики изучения тем, что методика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных целей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как метод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, существует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

Руководитель должен ценить самостоятельность и независимость в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе общения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогают более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

2.6. Умение убеждать и  организаторские способности.

Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение добиваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте обосновать свои собственные предложения.

Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в огромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не достаточно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и предубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более что все равно никто не думает, будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. От  того, насколько правильно подчиненный  усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да, « если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования  обратной связи. Руководителю нужно  найти возможность поприсутствовать  на одном из мероприятий, возложенном  на подчиненного.

3. Ворчливость руководителя  по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего - то не знает, не  нанесет сильного удара по его авторитету, зато, если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят.

5. Потери контроля над  собой. Руководитель никогда не  должен терять контроль над  собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

 

Практическая часть.

1.1. Из истории основания «ООО Купола».

Я проходила производственную практику в туристической фирме «Купола». Фирма была основана 16 июля 2004 года. Руководителем данной организации является Шикорина Елена Борисовна. Елена Борисовна начинала свою карьеру с работника другой туристической фирмы. Проработав там 10 лет, и набравшись опыта, она решила открыть свою туристическую фирму. И тут возник вопрос о названии фирмы. Опираясь на то, что Углич - один из старейших городов Верхней Волги, то и название было выбрано в этом духе.

Город живописно раскинулся на высоком волжском берегу, к нему вплотную подходят сосновые леса. История его богата яркими и запоминающимися событиями. Широкой известностью пользуются замечательные памятники древнерусского зодчества, сохранившиеся в городе и его окрестностях.

Все приезжающие в Углич с интересом знакомятся с Княжескими палатами, построенные пять столетий тому назад, с церковью Царевича Димитрия, «что на крови», величественными постройками Воскресенского монастыря, любуются стройными шатрами Успенской церкви. Именно поэтому фирма носит название «купола».

1.2 Организационно - правовая  форма.

Данная туристическая фирма занимается туристической - оперативной деятельностью в реальности и по уставу, и имеет организационно - правовую форму ООО (признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли определенных размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Основным правовым документом, определяющим положение ООО, являются гражданский кодекс РФ и федеральный закон «об обществах с ограниченной ответственностью»).

1.3. Характеристика персонала.

Численность туристической фирмы составляют 7 человек:

Директор 1чел. - осуществляет руководство деятельностью персонала. Директор несет персональную ответственность за выполнение задач.

Бухгалтер 1чел, - отвечает за ведение бухгалтерского отчета и отчетности, расчет заработной платы работников, учета финансовых средств фирмы.

Менеджеры 2 чел, - отвечают за регистрацию прибытия и отъезда отдыхающих, разработку и исполнение культпрограммы. Осуществляют рекламную деятельность.

Экскурсоводы 3 чел, - проводят экскурсии, встречают и провожают туристов.

Возрастная категория персонала от 25 до 35, все имеют высшее образование.

Все члены организации подчиняются директору. Следовательно, структура данной организации - линейная (эта структура характерна для небольших предприятий). Руководство рабочими осуществляется непосредственно их руководителем. См. приложение 1.

Достоинство этой структуры в том, что директор находится в курсе всех событий. Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т.е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Структура организации.

Директор

Менеджер Экскурсовод Бухгалтер

Приложение 1.

1.4. Внешнее окружение  организации.

В нашем городе на данный момент действует три туристических фирмы «Велес», «Путник» и «Купола». На рынке конкуренции фирма «Велес» занимает 1 место, «Путник» - 2, следовательно «Купола» - 3 место. Этому есть свое объяснение: фирме «Купола» всего один год, она не столь известна, чем ее конкуренты.

Основными потребителями являются гостиницы, рестораны, столовые, кафе, а путевки предоставляет Ярославская туристическая фирма.

1.5 SWOT - анализ.

Сильные стороны: тур - фирма « ООО Купола» находится в центре города. ООО «Купола» предоставляет услуги по оптимальным ценам.

Широкий ассортимент предоставляемых услуг (прокат лыж, рыболовных снаряжений, походных палаток, снегокаты, лодки, байдарки), аналогичных услуг другие тур. фирмы не предоставляют.

Быстрое и качественное обслуживание клиентов, высокая мотивация к труду.

Слабые стороны:

Большое количество сильных конкурентов ООО «Купола», как было изложено выше, и существует всего один год, не является достаточно известной. Несмотря на хорошее месторасположение, здание нуждается в ремонте, не привлекательно, малоизвестная фирма.

1.6. Возможности и угрозы.

Возможности:

Возможности совершенствовать ассортимент, осуществлять более широкую рекламную деятельность, расширять торговую сеть.

Угрозы:

Появление конкурентов, возникновения фирм пытающихся переманить персонал, природные условия.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СВ	СУ
Слабые стороны	СлВ	СлУ

Рекомендации для поля СВ:

Рекомендовано использовать сильные стороны организации для расширения возможностей, и реализации уже существующих возможностей.

Рекомендации для поля СУ:

Использовать сильные стороны для предупреждения угроз, для max защиты от угроз.

Рекомендации для поля СлВ:

Необходимо проводить работу по сокращению слабых сторон и использовать возможности для стабилизации деятельности предприятия.

Рекомендации для поля СлУ:

Реорганизовать деятельность, пересмотреть политику предприятия в области качества, цен, услуг либо ликвидировать.

1.7. Стратегия ООО «Купола»

Стратегия организации:

- стратегия конкуренции  по Портеру:

Модель портера состоит из пяти сил. Он аргументировал модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.