Брендинг в маркетинге

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» текущего положения, с тем  чтобы максимально эффективно приложить  усилия к укреплению устойчивости собственного бизнеса и ослаблению позиций  конкурентов.

Модель «5 сил» М. Портера направлена на получение объективного представления  о факторах, влияющих на стабильность деятельности компании, и может быть использована для принятия решений  о качестве стратегических отношений с поставщиками, клиентами и конкурентами.

Применение модели «5 сил» проводится в три этапа:

1. Присвоение количественных показателей  детерминантам пяти сил методом  экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых  сторон текущей конкурентной  ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

3. Определение и оценка стратегических  альтернатив.

Анализ конкурентной ситуации «5 сил» лучше проводить небольшой командой (из 5 – 7 человек), включающей представителей различных функциональных подразделений, обеспечивающих взаимодействие организации со внешней средой. Первый этап применения методики «5 сил», заключающийся в присвоении детерминантам сил числовых значений, можно организовать следующим образом: членам команды выдаются карточки со списками детерминант, где они должны проставить оценки от 0 (наихудшее положение) до 6 (наилучшее положение). В табл. 6 приведены примерные образцы таких карточек.

 

Таблица 6 – Образец карточек для анализа по модели «5 сил»²¹

 

1. Детерминанты  рыночной власти поставщиков
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7 8	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков  у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для  поставщиков Стоимость закупки в  соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса  на стоимость товара или его дифференцирование
2. Детерминанты  степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4	Относительная цена товаров-субститутов Издержки переключения Склонность покупателей  к товарам-субститутам Возможность удовлетворять  потребности и желания клиентов другим способом
3. Детерминанты  рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3   4 5 6 7 8 9 10 11	Концентрация покупателей  в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с  издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров/узнаваемость торговой марки Влияние на качество/внешний  вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих  решения
4. Детерминанты  соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3   4 5 6 7 8 9 10 11	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе
5. Детерминанты  барьеров входа на рынок
№ п/п	Детерминанта	Оценка (0 – 6)
1 2 3 4 5 6 7   8 9 10 11	Экономия, связанная с  масштабом производства Запатентованные отличия  товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам  распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии

 

Перечень детерминант, приведенный  в этих карточках, не окончательный, но наиболее применимый в большинстве ситуаций. Однако если в вашем случае обнаружатся какие-либо другие значимые детерминанты, их тоже можно включить в карточки.

Затем проводится коллективное обсуждение каждой позиции, после чего составляется конечный вариант. Для каждой силы высчитывается  числовое значение как среднее арифметическое значений ее детерминант и выводится общий индекс рыночной силы (табл. 7) как среднее арифметическое значений всех сил (0 – 1 – очень плохо; 1 – 2,5 – плохо; 2,5 – 3,5 – средне; 3,5 – 5 – хорошо; 5 – 6 – отлично).

 

 

 

Таблица 7 – Пример анализа по модели «5 сил»

 

1. Детерминанты  рыночной власти поставщиков				3. Детерминанты  рыночной власти покупателей
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1 2 3   4   5   6     7   8	Дифференциация ресурсов Наличие ресурсов-субститутов Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли Уровень концентрации поставщиков Значение заказов для  поставщиков Стоимость закупки в  соотнесении с совокупными затратами Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли Влияние цены ресурса  на стоимость товара или его дифференцирование       Средняя оценка 4,3	4 5   5   3   4   3     6   4		1     2   3       4   5     6 7   8     9     10 11	Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателями (у фирмы) Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика Информированность покупателя Способность к интеграции вниз по технологической цепочке Товары-заменители Соотношение цена/общий объем закупок Различия товаров /узнаваемость торговой марки Влияние на качество /внешний вид товара Выгоды покупателя Стимулы лиц, принимающих решения     Средняя оценка 2,5	1     2   2       5   4     2 3   2     1   5   0
2. Детерминанты  степени угрозы товаров-субститутов
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)			Индекс компании 3,1
1   2 3   4	Относительная цена субститутов Издержки переключения Склонность покупателей  к субститутам Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом   Средняя оценка 2,0	1   4   1   2
5. Детерминанты  барьеров входа на рынок				4. Детерминанты  соперничества (отношения с конкурентами)
№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)		№ п/п	Детерминанта	Оцен-ка (0-6)
1   2   3 4 5 6   7     8   9   10 11	Экономия, связанная с  масштабом производства Запатентованные отличия  товара Узнаваемость торговой марки Издержки переключения Требования к объему капитала Доступ к каналам  распределения Абсолютные преимущества по издержкам (например, собственная кривая обучения) Доступ к необходимым  ресурсам Собственная, отличающаяся низкими издержками модель Политика правительства Патенты и лицензии   Средняя оценка 4,0	5   4   2 6 5 4     3   4   3   3 5		1 2     3       4 5   6   7   8   9   10 11	Рост отрасли Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) Различия в продукции Узнаваемость торговой марки Издержки переключения (потребителя) Концентрация и сбалансированность Информационная сложность Разновидности конкурентов Корпоративные доли Барьеры на выходе Средняя оценка 2,5	3     2     1     2 2   5   1   5   2   2 3

 

Второй этап – анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий – проводится на основании сравнения и критической оценки всех пяти сил, их значений и составляющих их детерминант. При этом лучше всего использовать технологии модерации и фасилитации, технику групповой рефлексии с разделением этапов генерации идей и их критической оценки. Результаты обсуждения – сильные и слабые стороны, компенсационные мероприятия – записываются в таблицу (табл. 8).

 

Таблица 8 – Возможности, угрозы и компенсации в модели «5 сил»

ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ	КОМПЕНСАЦИИ
Снижение цены поставок	Низкая узнаваемость торговой марки	Введение бренд-менеджмента
Обеспечение лучших условий поставок	Отсутствие стимулирования ЛПР	Повышение индивидуализированности работы менеджеров по работе с клиентами
Дифференциация ресурсов	Крайне недостаточное  влияние на внешний вид/качество товара	Более тщательный отбор  ресурсов у поставщиков. Введение уникальной фирменной упаковки
Экономия на масштабе	Большое число конкурентов	Демпинг. Более тонкое позиционирование
Высокая инертность потребителя	Маленькая доля рынка	Информирование потребителя о его выгодах
Большие выгоды потребителя	Низкая лояльность потребителя	Повышение клиентоориентированности
	Доступные товары-заменители	Модизация рынка

После того как таблица будет  заполнена, можно приступать к третьему этапу – к определению и оценке стратегических альтернатив. Для этого рекомендуется составить перечень ключевых проблем текущей рыночной ситуации (на основе результатов второго этапа) и сформулировать основные действия, которые следует предпринять для их решения (табл. 9)²².

 

Таблица 9 – Стратегические альтернативы в модели «5 сил»

ПРОБЛЕМА	РАНГ	ДЕЙСТВИЯ
Неудовлетворительные  условия поставок при существующей силе в 4,3	3	Добиться больших скидок Добиться лучших условий  товарного кредитования Разнообразить поставщиков, внедрить тендерную систему Заключать среднесрочные  и краткосрочные контракты поставок
Низкая клиентоориентированность компании	1	Увеличить количество менеджеров по работе с клиентами Непосредственно связать  выгоды менеджеров по работе с клиентами со степенью удовлетворенности потребителей Внедрить систему CRM
Отсутствие идентификации на рынке (низкая узнаваемость)	4	Внедрить систему бренд-менеджмента
Безразличие покупателей к товарам компании	2	Информирование потребителей о реальных и возможных выгодах Перепозиционирование  и модизация товара Отстройка от субститутов

 

Таким образом, мы получаем список возможных  стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации, с оценкой степени важности проблем и очередности реализации действий. Модель анализа «5 сил» следует применять к каждой продуктовой группе, чтобы более точно определить их положение на рынке.

Тема 3. планирование маркетинга

Понятие планирования маркетинга. Виды и содержание планов маркетинга. Элементы стратегического и операционного маркетинга. Основные этапы планирования маркетинга. Стратегии маркетинга. Стратегии роста. Матрица товара и рынка. Матрица рынков и темпов роста отрасли. Матрица «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла». Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

 

Стратегическое планирование маркетинга – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее возможностями.²³

Планирование маркетинга включает в себя следующие операции:

• определение и выявление проблемы, построение «проблемного дерева», формулировка целей, поиск альтернативных вариантов достижения целей и выбор оптимального, построение «дерева целей»;
• определение круга задач;
• назначение центров ответственности;
• детализация задач (должна быть таковой, чтобы специалисты - исполнители имели четкое представление о круге решаемых вопросов);
• реализация проекта;
• контроль;
• анализ и оценка результатов.

Классификация планов маркетинга обычно подразумевает их деление по глубине детализации и охвату различных горизонтов планирования.

Стратегия маркетинга –  формирование целей, их достижение и  решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку за определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия  разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой  стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

• на максимум эффекта независимо от риска;
• на минимум риска без ожидания большого эффекта;
• на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга – формирование и решение задач предприятия  на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и  оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, снижение интереса покупателей к товару и другое.

Маркетинговая политика любой фирмы  основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном.

Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга – решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена.

Более точно  суть стратегического маркетинга характеризует Ж.Ж. Ламбен, который представляет «стратегический маркетинг» не просто как один из двух стадий процесса маркетинга, но в значительной степени как концептуальную основу всей маркетинговой деятельности.²⁴

Элементы стратегического и  операционного маркетинга можно  представить в виде рис. 2:

 

Рисунок 2 – Элементы стратегического и операционного маркетинга

 

В настоящее время существует ряд  подходов к группировке и классификации  стратегий маркетинга. Наиболее распространенная классификация стратегий маркетинга представлена на рис. 3.