Финансирование инновационных проектов. Проблемы и пути решения

- производство;

- маркетинг и материально-техническое  снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы  деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и  производственной организационной  структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны  основными информационными потоками в управлении предприятием.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) — недостатки  организации;

- Возможности (Opportunities) —  факторы внешней среды, использование  которых создаст преимущества  организации на рынке;

-  Угрозы (Threats) — факторы,  которые могут потенциально ухудшить  положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

1.  Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

2.  Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3.  Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В  соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая  дополнительные возможности. Сила может  заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии  передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса и т.п.

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и  т.п. Следует отметить, что возможностями  с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно  использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать  неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

 

Глава 2. Аналитическая основа процесса принятия маркетинговых решений в организации

2.1. Характеристика  конкретной организации

Организация - это социальная категория и одновременно - средство

достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и

взаимодействуют. Стратегия  современных организаций заключается  в том,

чтобы реализовать свои цели, выжить на рынке среди множества конкурентов и конечно же развиваться. Таким образом, на результаты любых разработок влияют не только внешние факторы, но и внутри производственные, например, обстановка внутри фирмы. Нельзя забывать, что основа любой организации -это прежде всего люди с разными личными интересами, потребностями. И тем не менее успех деятельности предприятия определяется, в первую очередь, трудом тех людей, которые работают в нем. Поэтому основная задача руководителя - есть организация эффективной работы членов фирмы.

Современный менеджмент сложно представить без такого явления, как группа. То, что управляет каждым человеком персонально - занятие крайне не эффективное стало ясно уже давно. Одной из важных задач, стоящих перед руководителем фирмы, является выработка эффективных механизмов

деятельности объединений  людей, т.е. групп. Каждый человек уникален и это обстоятельство порождает не только преимущество, но и неприятные явления - конфликты, которые снижают продуктивность работы всей группы.

 

Организационно-экономическая  характеристика предприятия. 
 
Полное наименование: ООО «Эльдорадо». 
Юридический адрес: город Барнаул, проспект Ленина 154а

Юридически-правовая форма  предприятия: общество с ограниченной ответственностью. 
Директор предприятия – Овечкин Е.В. Непосредственным руководством персонала занимается администратор. 
Магазины «Эльдорадо» открыты во всех городах России с населением от 500 тысяч жителей и более чем в 90% городов с населением 250—500 тысяч жителей. «Эльдорадо» входит в ТОП-5 ритейлеров бытовой техники и электроники в Европе и в ТОП-10 — в мире. «Эльдорадо» представляет широкий ассортимент качественных товаров ведущих мировых брендов, который насчитывает свыше 20 000 наименований в 110 товарных группах. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки.

«Эльдорадо» готовит полноценные  решения для клиентов в магазине и после покупки. «HiTechnic», сервисное  направление «Эльдорадо» - это крупнейшая в России профессиональная сервисная  компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники  любой сложности.

Более 15 тысяч сотрудников  сети помогают покупателям воспользоваться  всеми преимуществами товаров ведущих  брендов, опираясь на собственный опыт и лучшие розничные технологии.

На сегодняшний день Программа  лояльности насчитывает более 6 млн. участников. Программа для постоянных покупателей «Эльдорадо» обеспечивает одни из самых выгодных условий по сравнению с аналогичными программами  конкурирующих сетей и дает бонусы в размере 3,3% от суммы покупки.

В 2010 году компания начала репозиционированные  под слоганом «Так просто жить лучше», что ознаменовало новый этап развития сети магазинов и отношений с  покупателями.

В 2011 году «Эльдорадо» внедряет новый формат удобно расположенных  и детально продуманных магазинов. Они разработаны ведущим мировым  агентством «Fitch» с учетом передового международного опыта и предпочтений клиентов.

Обновленные гипермаркеты «Эльдорадо»  имеют инновационный для российского  рынка формат и заметно отличаются от прежних – с точки зрения оформления, расположения товарных зон  и выкладки товара. Благодаря этому, покупателю легко ориентироваться в магазине, увидеть все новинки в WOW-зонах, поближе познакомиться с ними в Live-зонах и заказать услуги по установке, подключению и настройке техники.

В рамках общего репозиционирования были оптимизированы бизнес-процессы внутри магазина. Партнёром «Эльдорадо»  в данном проекте стала консалтинговая компания «Ernst&Young». Результатом стало  повышение уровня обслуживания и  комфорта в магазине.

Являясь розничным флагманом  индустрии бытовой техники и  электроники, «Эльдорадо» помогает сделать правильный выбор и создать  собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

«Эльдорадо» формирует тенденции  на рынке благодаря магазинам  нового формата, профессиональным услугам  по установке и подключению различной  техники и предложениям, которые  пользуются успехом у покупателей  и становятся примером для подражания.

Компания «Эльдорадо»  фокусируется на инновациях, покупательском опыте и сервисе, чтобы развиваться  и открывать новые возможности  для сотрудников, покупателей и  всего общества.

2.2. Анализ процесса  принятия маркетинговых решений

Для достижения поставленных целей «Эльдорадо» сохранило  основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направленияразвития: 
 
1. внедрение новой линий бытовой техники; 
2. внедрение нового качества обслуживания покупателей; 
3. расширение ассортимента, качества продукции; 
4. удержание уровня цен на достаточно низком уровне. 

В настоящее время предприятие  представляет собой достаточно крепкий  автономно функционирующий хозяйственный  механизм, имеющий слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи. 
Для улучшения качества обслуживания и скорости исполнения работы, в магазине установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех отделах установлена оргтехника. 
Составлен бизнес-план, в котором определился порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: 
• реализация продукции; 
• экономические показатели; 
• расширение рынков сбыта. 
Ценовая политика «Эльдорадо» направлена для достижения следующих целей: 
- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции; 
- достижение наиболее высоких темпов роста продаж; 
- максимизации рентабельности всех активов предприятия. 
Ведущие наименования продукции, реализуемые в «Эльдорадо» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.  
Численность работников на предприятии – 37 человек, но в связи с мировым финансовым кризисом, половина продавцов вынуждена брать административные выходные. Но эта мера временная, призванная не сокращать штат, а преодолеть трудные времена без кадровых потерь.  

Специалисты (в том числе руководители)	8
В том числе:  Директор	1
Менеджер	1
Администратор	1
Юрист	1
Программист	1
Бухгалтер	2
Гл.бухгалтер	1
продавцы	12
кассиры	4
Служащие  В том числе:  Водители	13  3
Грузчики	6
Уборщицы	2
Вспомогательные рабочие	2

 
 
Руководство предприятия уделяют  внимание не только качеству выпускаемой  продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования  и профессионализма. С этой целью  каждые две недели проводят тренинги, способствующие увеличению продаж, на которые приглашают ведущих специалистов республики в данной области.  
Эффективное использование потенциала работников включает: 
- планирование и совершенствование работы с персоналом;  
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников. 
На совещаниях и планерках администратор оценивает работу сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность работникам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива. Средний возраст продавцов – 25 лет. Все имеют стаж в аналогичной области. 
Разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников установлены градации качества труда для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.  
Для поддержания уровня квалификации работников проводится аттестация кадров. Для последовательного повышения квалификации продавцов, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой и навыками успешной продажи организуются курсы целевого назначения. 
Удовлетворенность персонала повышается за счет создания внутри коллектива дружеских отношений, организации технически оснащенных рабочих мест, поощрение за дисциплину в виде оплаты абонемента в бассейн и спортзал. 
Функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании «Эльдорадо» позволяет повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива. 
В нашей новой организации все ответственные и квалифицированные люди. Наш главный начальник – демократ, приветствует плюрализм мнений, снижаетнедовольствосотрудниковoтпринятыхрешений, таккаконипринимаютсясовместно. В то же время наш администратор придерживается авторитарного стиля управления, не обращая внимание на свою низкую подготовку как руководителя коллектива.

 

 

2.3. Предложения  по совершенствованию процесса  принятия решений в сфере маркетинга

В моей компании так же имеются  трудности связанные с утечкой  персонала. При более детальном  рассмотрении положения, обнаружен  ряд ошибок связанных с необъективной  оценкой труда руководством компании: 
1. Проблемы связанные с уходом персонала. 
Как правило, это было вызвано следующими причинами: 
-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя - администратора; 
-отсутствие психологической и организационной поддержки; 
-недостаток необходимой информации; 
-недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; 
-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; 
-некорректность оценки работника руководителем. 
Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. 
Итак, работа должна: 
- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; 
-оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; 
-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); 
-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; 
-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. 
 
Полагаю, спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. 
Для повышения эффективности работы персонала следует наладить обратную связь. Но в нашей организации пока существует исключительно негативная обратная связь, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. На ежедневных собраниях в конце рабочего дня администратор в некорректной форме указывает на недостатки в работе продавцов, что свидетельствует о низкой квалификации данного руководителя. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. 
Как и в любых других коллективах, так и в нашей организации бывают конфликты, чаще всего они возникают между личностью и группой. Администратор нашего магазина ставит перед своими сотрудниками невыполнимую задачу увеличения прибыли в условиях экономического кризиса. Работа без выходных, частая задержка на работе, после окончания рабочего дня, жесткая система штрафов, вызывает острое недовольство работников магазина. В итоге, страдает дисциплина, продавцы быстрее утомляются, отлынивают от работы. Чтобы эффективно разрешить данный конфликт, необходимо в первую очередь дать людям отдохнуть, поощрить за работу в сверхурочное время.  
Еще одна конфликтная ситуация, возникающая в нашей организации, связана с тем, что администратор не способен объяснить схему оплаты труда своим сотрудникам. При получении первой зарплаты, сотрудники были не довольны ее размером, считая, что заслужили больше, работая месяц без выходных и по 12 часов в сутки. Думаю, эту конфликтную ситуацию может разъяснить наш непосредственный начальник, который и начислял зарплату. Его доводы были бы понятны всем, учитывая его авторитет, владение полной информацией и большим опытом в управлении персоналом. 
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. 
Итак, главное руководство принадлежит директору магазина, которому подчиняются все работники ООО «Эльдорадо». Менеджер следит за ситуацией на рынке, выявляет потребности населения в бытовой технике, определяет необходимый ассортимент товара, заказывает его поставщикам, предварительно оценивая их предложения и качество, предлагаемой продукции. Юрист занимается претензиями покупателей, регулирует споры, возникающие между клиентами и магазином. Бухгалтера занимаются своими непосредственными обязанностями, а именно: бухгалтерской отчетностью предприятия. Все вышеперечисленные специалисты имеют высшее образование и специальную квалификацию. Управление организацией грамотными специалистами позволило «Эльдорадо» занять ведущее место среди магазинов бытовой техники в нашей области. Но несмотря на все плюсы развития молодой организации, следует отметить единственный просчет директора, а именно: назначение на должность администратора человека без образования и специальной квалификации и опыта работы на руководящей должности. Этот человек зачастую является инициатором конфликтов среди персонала, все эти конфликты занимают много времени и не способствую главной цели торговой организации – увеличение прибыли.