Формирование общей стратегии предприятия

Формирование общей стратегии предприятия

 

Выполнили: студентки 41 группы

Клинтакова Светлана, Спирина Наталья

Введение

 

• Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
• Уже в процессе стратегического анализа выбирается один из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

 

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

– формирование общей стратегии организации;

– формирование конкурентной (деловой) стратегии;

– определение функциональных стратегий фирмы.

 

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Она решает две задачи:

– должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии организации;

– устанавливается конкретная роль каждого из подразделений организации при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

 

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными организациями, которые доминируют на рынке.

Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная и горизонтальная интеграция. Она осуществляется тремя способами:

– поглощение конкурентов путем активизации (приобретения контрольного пакета акций);

– слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

– совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

 

Стратегия сокращения применяется, если выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие стратегии: разворота, отделения, ликвидации.

 

Стратегия разворота – используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

Стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую организацию.

 

Стратегия ликвидации –  в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

 

В качестве самостоятельной целесообразно выделить и такую специфическую для российских предприятий стратегию – стратегию выживания. Стратегия выживания предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйствующего субъекта в условиях переходного состояния

российской экономики.

Основные  цели стратегии выживания:

- адаптация  к формирующемуся рынку;

- отказ  от неэффективных методов хозяйствования;

- сохранение  ресурсного потенциала.

 

При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов
2. Размер приемлемого риска.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы.
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы.
5. Противодействие конкурентов.

 

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая

превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию

основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и

процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

 

Часто общую стратегию фирмы называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля фирмы.

 

Общие стратегии по своему характеру могут быть активными или пассивными Активная (наступательная, экспансивная) характеризуется постоянным расширением деятельности, освоением новой продукции, поиском конкурентных преимуществ), а пассивная (реактивная) - концентрацией на определенном рынке или его сегменте, рыночной ориентацией, защиты своей доли рынка. 

Пример формирования общей стратегии

 

ООО "Феникс" находится в городе Новосибирске. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Вид собственности – долевая.

Основным видом деятельности на первоначальном этапе была торговля строительной спецтехникой (краны), но, в связи с начавшимся кризисом, в ноябре 2008 года организация изменила вид деятельности на оказание услуг по перевозкам населения и грузоперевозкам.

ООО "Феникс" – официальное название организации, которая работает под брендом Транспортно-экспедиционной компании (ТЭК) "Апельсин".

Таким образом, на данный момент основными направлениями деятельности являются

- Перевозка населения и организаций  за наличный расчет

- Перевозка населения и организаций  за безналичный расчет

- Грузоперевозки за наличный  расчет

- Грузоперевозки за безналичный  расчет

- Железнодорожные перевозки

 

Таблица «Экономические показатели деятельности ТЭК «Апельсин»

 

	4-й квартал 2008 года	1-й квартал 2009 года
Объём реализованных услуг, руб	143567,00	500162,00
Количество заказов, шт	607	2184
Чистая прибыль, руб	15000,00	52000,00
Коэффициент рентабельности продаж и услуг, руб	0,10	0,10
Рентабельность активов, руб	0,19	0,36
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, руб	60000/91000	85000/111000

За начало отчетного периода 2009 года в составе компании произошли следующие изменения:

- организован  коммерческий отдел по работе  с клиентами, рекламой и кадрами  предприятия;

- принят  руководитель коммерческого отдела;

- в  бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;

- создан  автопарк;

- закрыта  вакансия главного механика автопарка;

- произведена  замена водителей легковых автомобилей (21 человек);

- приняты  на работу водители грузовых  автомобилей и микроавтобусов (10 человек).

На данный момент штат организации состоит из 48 человек:

Женщины – 9 человек,

Мужчины – 39 человек,

Возраст работников – от 24 до 50 лет,

Работники с высшим образованием – 31 человек,

Работники со средним специальным образованием – 17 человек.

 

Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что организация возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое предприятие, ТЭК "Апельсин" ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.

Расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле:

коэффициент важности цели*коэффициент важности подцели,

для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

 

Наименование цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной важности
1 Рассмотрение возможностей привлечения  новых клиентов	0,3	0,3
1.1 Разработка рекламной политики	0,6	0,18
1.2 Проведение рекламных акций	0,4	0,12
2 Предложение более выгодных  условий, чем у конкурентов, для  существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1 Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2 Рассмотрение возможностей взаимовыгодной  работы	0,3	0,06
3 Рассмотрение возможностей долгосрочной  работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1 Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов	0,6	0,18
3.2 Рассмотрение возможностей предоставления  услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4 Обеспечение требуемого уровня  квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1 Создание системы стимулирования  труда 4.2Привлечение  новых кадров	0,6   0,4	0,12   0,08

Ранжирование приоритета целей:

1. Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов – Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
2. Разработка рекламной политики - В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
3. Проведение рекламных акций - Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
4. Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками - Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
5. Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов - Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
6. Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты - Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
7. Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков - Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
8. Предоставление скидок заказчикам - Предоставление скидок заказчикам – это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
9. Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы - Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
10. Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников - От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
11. Создание системы стимулирования труда - Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
12. Привлечение новых кадров - Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.

 

Итак, для достижения поставленной цели – формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

- необходимо  уделить внимание планирования  и прогнозирования ситуаций, как  на предприятие, так и во внешней  среде;

- заинтересовать  крупных клиентов для долгосрочных  договоров;

- обеспечить  систему стимулирования работников;

- организовать  контроль над предлагаемыми услугами.

Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.

 

Теперь рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития предприятия.

Общее количество затрат в течение месяца на реализацию стратегии развития ТЭК "Апельсин"

1. Бумага  А4 (500 листов) 64680,00

2. Ручка 50,00

3. Компьютер _

4. Услуги  по предоставлению интернета 1850,00

5. Услуги  связи 640,00

6. Аренда  офиса 10680,00

7. Принтер _

8. Картридж  для принтера 2030,00

9. Энергоресурсы 980,00

10. Разработка  рекламного баннера 1000,00

11. Услуги  по размещению баннера в интернете 15000,00

12. Размещение  контекстной рекламы 4000,00

13. Услуги  по проведению рекламной акции-конкурса  на радио 180394,40

14. Приз 1050,00

15. Факс _

16. Ножницы _

17. Услуги  промоутеров 6400,00

18. Изготовлению  визиток 5250,00

19. Аренда  места для визиток на стенде 15000,00

20. Услуги  по размещению рекламного щита + изготовление рекламного щита 32000,00

21. Размещение  рекламы на транспорте 50000,00

22. Услуги  по размещению рекламы в бегущей  дорожке на телевидении взаимозачет

23. Зарплата  сотрудникам 50000,00

24. ИТОГО 441004,40

 

Необходимо также отметить, что у ООО "Феникс" существует договор взаимовыгодного сотрудничества с телеканалом "ОТС" – они нам предоставляют бесплатно эфирное время в бегущей дорожке, а мы размещаем наклейки с рекламой их партнера, клуба "FOREX" на наших автомобилях.

Итак, рассчитаем эффективность затрат относительно объема реализованных услуг.

Увеличение объема реализованных услуг на 5%, руб. – 525170,00

Увеличение объема реализованных услуг на 10%, руб. – 550178,50

Увеличение объема реализованных услуг на 15%, руб. – 575186,30

Увеличение объема реализованных услуг на 20%, руб. – 600194,40

 

Если объем реализуемых услуг за 2-й квартал 2009 года увеличится на 5% в отличие от объема реализованных услуг за 1-й квартал 2009 года, то прибыль составит:

525170,00-441004,40=84165,60 (рублей).

Если объем реализуемых услуг увеличится на 10%, прибыль будет 109174,10 рублей.

Если объем реализуемых услуг увеличится на 15%, прибыль составит 134181,90 рублей.