Формирование системы личных целей: структура, этапы и методы

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»

Кафедра экономики  предпринимательства

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине введение в  профессиональную деятельность

на тему:

“Формирование системы личных целей: структура, этапы и методы ”

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент 1 курса

ф-та ИНЭК, гр. Э-113

Загирова Ж.Э.

тел.: 89875892259

zagirova.zhanna@mail.ru

 

Проверил:

доцент

Т.А. Гилева

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уфа 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. Процесс формирования структуры личных целей……………………………3

2. Методы формирования структур………………………………………………7

3.Этапы формирования системы личных целей……………………………….14

Заключение………………………………………………………………….19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….20

 

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы выжить и  адекватно реагировать на изменения  рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии  и последовательное осуществление  формирования изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное методы, практическую реализацию подготовленных изменений.

1. Процесс формирования структуры личных целей

Содержание процесса формирования структуры личных целей в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация структуры личных целей.

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более детальное  методы как структуры личных целей, так и других важнейших аспектов системы.

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования структуры личных целей управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация формирования решений по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутри формирования связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру¹.

Третья стадия - регламентация  структуры личных целей - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой структуры личных целей.

Для случаев, когда требуется  детализированная регламентация ответственности  по отдельным этапам разработки и  принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих  взаимодействия многих звеньев и  уровней управления, разрабатываются  специфические документы, получившие название органиграммы

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение формирования процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений².

Наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект структуры личных целей управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Методы формирования структур

Методы формирования структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования. 

Метод аналогий состоит в  применении формирования форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации³.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных  формирования характеристик и соответствующих им формирования форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или  перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организаций управления⁴.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании  с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и  имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится  осуществление диагностического анализа  особенностей, проблем, «узких мест»  в системе управления действующей  производственно-хозяйственной организации  или в организациях, аналогичных  вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует  отнести также разработку и применение научных принципов формирования формирования структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию формирования систем управления. Принципы формирования формирования структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования формирования структур могут служить такие, как «построение структуры личных целей исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других⁵.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий  анализ формирования структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов  деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам  в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов структуры личных целей с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов формирования структур по взаимосвязи их переменных⁶. Можно назвать несколько основных типов формирования моделей:

• математико-кибернетические модели;
• графоаналитические модели;
• натурные модели;
• математико-статистические модели.

Процесс формирования структуры личных целей управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ формирования прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки формирования форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования формирования структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Таким образом, в качестве этапов формированию можно выделить следующие: