Формирование системы личных целей: структура, этапы и методы

1) Подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации программы  формированию и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления

2) Сбор информации и  определение проблемы

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С  этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые  для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные  структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции  и оказания услуг; проводится систематизация процессов формированию.

3) Выработка общего и  полного понимания решаемых проблем

Цель этого этапа - разработать  такое видение проблем, которое  способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить  организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения

4) Организационно-техническое методы

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса формированию. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе формированию. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

5) Социальное методы

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса формированию. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период формированию, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное методы осуществляется одновременно с техническим методым.

6) Преобразования

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого  этапа могут повторяться.

Задачи данного этапа  охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения возможности  их использования в новых структурах организации

Оценка осуществляемых изменений  на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по формированию осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Этапы формирования системы личных целей

Основополагающее значение для успешной реализации программы формированию и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного  «мандата на формирование», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые  результаты деятельности высших  руководителей организации поданному  проекту? Какова степень их  вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного  проекта в целом? Каким путем  следует их достигать без нанесения  организации сколько-нибудь заметного  ущерба?

3. Кто должен быть включен  в группу по формированию? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества  членов группы отсутствуют у  сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить -за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические  навыки формированию должны приобрести члены группы?

6. По каким вопросам  следует обратиться ко всем  работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В таблице 1 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Таблица 1

Меры по обеспечению  поддержки организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная  информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют  полезную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации  и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также  крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве  предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен  на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния  или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро преодолевается, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или  отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую  озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

 

 

 

Необходимость в формированию обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить формирование. Для поддержки проекта формированию оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при формированию; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по формированию, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта⁷.

Как показывает практика, нередко  проект формированию встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 2

Методы управления на этапе подготовки формированию

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости формированию	Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды)
Обеспечение согласия в руководящем  звене	Обсуждения, дискуссии для выработки  единого подхода и поддержки  Определение целей
Обучение группы по формированию	Формирование группы Создание системы  мотиваций и заинтересованности
Планирование изменений	Создание системы управления изменениями  Проектное управление

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, содержание процесса формирования структуры личных целей включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация структуры личных целей.

Процесс формированию (проетирования) организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное методы, практическую реализацию подготовленных изменений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.
2. Бухалков М.И.  Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –М, 2002
3. Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2002 г.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.
7. Лютенс. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий // Проблемы теории и практики управления. – М.: 2002, № 6 .
9. Менеджмент организации // Под ред. В.Е.Ланкина. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
10. Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

¹ Гибсон Д.Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. М.: ИНФРА-М, 2000.

² Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

³ Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

⁴ Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 2004

⁵ Организационная структура предприятий. / Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Серия «Бизнес-Тезаурус», 2005.

⁶ Лютенс. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

⁷ Мильнер Б.З. Теория организаций — М.: ИНФРА-М, 2005.