Этапы стратегического планирования. Формирование маркетинговой стратегии

 

 

 

              Стратегическое планирование маркетинговой деятельности.

            Оперативное планирование. Составление плана маркетинга.

Этапы стратегического  планирования. Формирование маркетинговой  стратегии.

 

 

 

План:

 

1. Стратегическое планирование маркетинговой деятельности............стр. 2
2. Оперативное планирование...................................................................стр. 4
3. Составление плана маркетинга.............................................................стр. 6
4. Этапы стратегического планирования..................................................стр. 8
5. Формирование маркетинговой стратегии...........................................стр. 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое  планирование маркетинговой деятельности.

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

 

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

 

Задачи стратегического  планирования

 

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

 

повышение контролируемой доли рынка 

 

предвидение требований потребителя 

 

выпуск продукции  более высокого качества

 

обеспечение согласованных сроков поставок

 

установление  уровня цен с учетом условий конкуренции

 

поддержание репутации фирмы у потребителей.

 

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой  фирмы сводятся к следующему:

 

1. Планирование роста прибыли.

 

 

2. Планирование  издержек предприятия, и, как  следствие, их уменьшение.

 

3. Увеличение  доли рынка, увеличение доли  продаж.

 

4. Улучшение  социальной политики фирмы. 

 

Таким образом  основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оперативное планирование.

 

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недельные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. При оперативном планировании практически снижается уровень неопределенности в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

 

Таким образом, процесс планирования органически  связан с повседневной деятельностью  фирмы, ее тактическими и стратегическими  задачами и обеспечивает целенаправленность работы фирмы на длительный период.

 

Планирование  охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы), а также  включает плановые задания по всей совокупности товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае составляется специальная целевая программа по реализации каждой конкретной цели. Например, разрабатывается целевая программа по техническому перевооружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выполнение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса. Результаты такой программы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период.

 

Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или  стратегических планов.

 

Планирование  текущей деятельности осуществляется с помощью системы взаимосвязанных  планов, включающей планы по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям.

 

Размеры фирмы  и вид бизнеса отражаются на объемах  и видах плановых работ, сложности  планирования, количестве работников, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми.

 

В малом бизнесе  нет необходимости создавать  плановые группы или службы, однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую деятельность на фирме. По каждому направлению  планирования

 

разрабатываются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые задания на определенный период, а также должны быть выделены показатели оценки результатов деятельности фирмы по их реализации.

 

Формирование  планов текущей деятельности фирмы  с учетом стратегических целей начинается с плана маркетинга, который является исходным для принятия всех последующих плановых решений. План маркетинга представляет собой комплекс мероприятий, направленных на выявление потребностей рынка; информирование клиентов (заказчиков) о возможностях фирмы по удовлетворению их потребностей; на установление каналов сбыта и продвижения товаров (услуг), ценовых диапазонов в зависимости от принятой стратегии фирмы, а также на заключение договоров о поставках товаров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Составление плана  маркетинга.

 

План маркетинга должен стать надежным помощником предпринимателя. Его не следует рассматривать  как некий свод общих положений, который нужен только для проформы. Те, кто не уделяет должного внимания составлению плана маркетинга или вообще его не составляет, считая это пустой тратой времени, по-видимому, просто недооценивают его значения и не понимают, что он может и чего не может сделать.

 

Что может

 

•          Позволяет мобилизовать все силы на выполнение намеченных целей

 

•          Уменьшает эффект внезапности при неожиданных изменениях во внешней среде

 

•          Дает конкретные ориентиры веси сотрудникам

 

• Способствует повышению

 

эффективности управления, заставляя руководителей  разных подразделений согласовывать  своя действия

 

 Чего не может

 

•          Не следует думать, что

 

план маркетинга — это точный прогноз будущего

 

•          Даже самый лучший план не служит гарантией от ошибок

 

•          Не дает ответа на все вопросы;  руководитель   должен уметь принимать оперативные решения

 

. •   Невозможно   составить план, который устаревал,  в планы нужно постоянно   вносить коррективы по мере  изменения условий

 

 Прогнозирование

 

Составление надежного прогноза — трудная  задача: поведение конкурентов, новые  технологии и подвижки в структуре спроса налагают свой отпечаток на и без того переменчивую рыночную ситуацию. Чтобы успешно реализовать намеченные цели, предприниматель должен учитывать в своих планах фактор неопределенности и своевременно вносить в них необходимые изменения.

 

Весьма полезной может оказаться информация, поступающая  от торговых агентов, отраслевых ассоциаций и других организаций, занимающихся анализом рыночной конъюнктуры. Очень  важно также, чтобы сам план маркетинга содержал встроенные механизмы контроля, которые позволили бы своевременно его корректировать в случае изменения обстановки.

 

Сбор необходимой  информации

 

Чтобы разработать  надежный план маркетинга, нужно заранее  собрать необходимую информацию о тенденциях в изменении спроса, структуре рынка, технологии, поведении конкурентов и т.д. Начинающие предприниматели часто не знают, где взять необходимые данные. На самом деле задача не так сложна — существуют специализированные библиотеки и множество организаций, которые занимаются сбором подобной информации. Можно порекомендовать обратиться в отраслевые ассоциации, государственные организации (например, в министерство торговли), а также почитать профессиональные журналы. В каждом конкретном случае характер необходимой информации и ее источники будут зависеть от того, какой товар предполагается производить. Например, если речь идет о товаре со стабильным и предсказуемым спросом, скажем о растительном масле, достаточно просто узнать, какую цену на него назначают конкуренты. Если речь идет о товаре, спрос на который переменчив, например о компьютерах, кофе, автомобилях и т.д., потребуется гораздо более подробная информация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы стратегического  планирования.

 

1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то, что если вы спросите руководителей различных компаний: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, именно важнейшей цели, я призываю задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то есть цели с большой буквы, то прибыль сама собой вам обеспечена.

 

2 этап. Анализ внешней среды. На втором этапе проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования. экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.); рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.); культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.); технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.); социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.); ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.). На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса? Подчеркну: угрозу или возможность?

 

3 этап. Анализ внутренней среды. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. На этом этапе также прежде всего проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании? Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?

 

4 этап. Формулировка целей организации. На этом этапе формулируются общие цели компании. Должен заметить, правда, что сколько организаций, столько и

разновидностей  общих целей. Однако подавляющее  большинство организаций формулирует, например, такие показатели-цели, как  объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

 

 Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, повторяю, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.