Компоненты маркетинга Apple

"Эра М. Спиндлера"  в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных "шеро ховатостей" при переходе на производство уже разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые перспективные модели пер сональных компьютеров, М.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас штаба спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли рынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа нию начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании.

В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а пост исполнитель ного директора занимает Гил Амелио. Он отдает себе отчет в том, что реструктури зация компании с целью улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства. Поэтому, чтобы сохранить за компьютера ми Apple долю рынка, он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых компьютеров и использова ние операционной системы МакОС. Эта мера дает запланированный эффект со хранения и даже увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект, который застав ляет мировую общественность заговорить о способности компании Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн.

Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что  на рынке появились более дешевые Мак-совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию, в частно сти, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства.

Гил Амелио определил  правильную стратегию развития компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только "свежую кровь" для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения.

И все-таки совет директоров компании Apple решил, что, учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть пост испол нительного директора и временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

• Современный Apple

С возвращением в Apple Стива  Джобса перестройка в руководстве  компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки  найти рецепт оздоровления в области  фискальной политики и кадровых перестановках. Apple вста ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий.

Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в  Сан-Франциско зи мой 1998 г. было видно, что он отдает себе отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Эта стратегия Apple уже  начала приносить свои плоды. В начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBM PC на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели Compaq Presario 4660 Pentium II и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3

	Presario 4660 Pentium II	PowerMac 750 G3
Processor	300 МГц	266 МГц (превосходя  щий Pentium II 300 МГц)
RAM	64 МГб	64 МГб
CD ROM	24x CD ROM	24x CD ROM
FDD/внешние накоп.	1.44/ нет	1.44/ 1 Gb (Iomega)
HD	8Gb	6Gb
Fax-modem	56 k	56 k
VRAM Netware	1 МГб нет	2 МГб built-in EtherNet
Цена	$ 2599	$ 2299

 

Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое мощнее самых  произ водительных машин этого  класса, выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год.

Помимо достоинств нового процессора большую роль в этом успехе сыграла и новая система продаж. Национальный американский реселлер компьютеров - фирма CompUSA - переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple "ма газины в магазинах". И если в октябре удельный вес продаж компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в декабре он уже достиг 14%. Дру гим успешным механизмом продаж стала система онлайновой торговли в Интернете.

За несколько месяцев  у Apple появилось 63 новых программных  продукта. Рань ше для этого требовались  годы. Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие.

За четыре месяца своего пребывания в качестве временного исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио - он не только остановил падение курса акций компании, но и обес печил его рост почти в два раза.

В своём недавнем интервью немецкому журналу Focus Стив Джобс  заявил буквально следующее:

 

FOCUS: Почему после двенадцати лет Вы вернулись в компанию, которую основали вместе со Стивом Возняком? 
Случилось ли это потому, что Вы не могли больше оставаться в стороне и смотреть, как погибает Apple?

 
JOBS: Нет никаких сомнений в том, что Apple действительно испытывала серьезные проблемы, когда я два года 
назад вернулся в компанию. Но я думаю, что мир все же намного лучше с Apple, чем без нее. Мы – инновационная компания и наши компьютеры более человечны. Мы находимся в наилучшем положении с точки зрения построения моста между невероятно бездушными технологиями будущего и нормальным человеческим естеством, которое должно приспособится к этим технологиям в своей работе и развлечениях. Но кто из нас может заявить сейчас о том, что он не зависит от скорости развития этих технологий?

 

И действительно Apple уделяет  внимание всем взаимосвязям между компьютером  и человеком; она отлично знает  как компьютер, так и пользователя. И только 
Apple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно. 
Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую 
стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная - Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой же 
причине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить, 
совершенно не обязательно интересует другую.

И в конце я бы хотел  привести часть интервью со Стивом Джобсом, где он раскрывает мотивы последних  удачных маркетинговых решений Apple:

 

FOCUS: Возрождение Apple началось с Вашего возвращения 2 года назад. Как Вам удалось радикально изменить курс компании и уберечь ее от краха?

 

JOBS: В Apple работают отличные люди. Но на исполнительном уровне у них не было ни цели ни стратегии. Они работали в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть одно из них приведет к цели. Одновременно 
велась разработка сотен новых продуктов. Мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от этого.

 

FOCUS: Вы имеете в виду продукты, или...?  
JOBS: Нет, я имею в виду исполнительное звено компании.  
 
FOCUS: Тогда Вы сделали решительный шаг, каким был следующий?  
JOBS: Наша самая серьезная проблема - маркетинг. Мы должны были представить миру что-то новое, отражающее дух Apple. Инновационный, революционно новый продукт. В этом всегда была наша сила. И тогда мы 
просто взглянули на компьютеры наших конкурентов: быстрые процессоры в серых или бежевых коробках. Вся 
разница между ними заключалась лишь в количестве мегагерц, которое имеет очень небольшое значение для 
потребителя. Так появился на свет iMac.

 

FOCUS: Вы неравнодушны к ярким цветам и обтекаемым формам. Как вы пришли к такой необычной маркетинговой стратегии, как выпуск нового продукта Apple, iMac, в пяти разных фруктовых цветах?

 

JOBS: Было бы более интересно спросить как до нас никто не дошел до этого? Компьютер - это потребительский продукт, такой, например, как автомобили. Вы могли бы представить себе, что можете купить только серый или 
бежевый автомобиль?!

 

FOCUS: Хотите ли Вы сказать, что компьютерная индустрия и до сих пор делает очень мало для эстетического и 
чувственного удовлетворения своих потребителей?

 

JOBS: Вы правы. Чтобы донести до потребителя идею и дух продукта, Вы должны попытаться интегрировать его в окружение потребителя. Цвета и дизайн iMac являются выражением счастья. Счастья открытия возможностей 
Интернет, общения с другими людьми. Просто будьте счастливы.  
FOCUS: Компьютер какого цвета продается лучше всего?  
JOBS: Насколько мы знаем, голубой iMac держится немного впереди остальных. Но и другие цвета также 
пользуются спросом. За последние три месяца в США, Японии и Франции iMac продается больше, чем остальные 
модели компьютеров. Сейчас iMac является наиболее продаваемым в мире компьютером. В США доля рынка 
Apple выросла с 5 до 12,5 процентов за последние 18 месяцев. Одна треть всех людей впервые приобретающих 
компьютер покупает iMac. В Японии Apple является выбором 46% таких людей. О таких покупателях мечтает 
любая компания - это новое поколение.

 

FOCUS: Как конкуренты реагируют на появление новых цветных компьютеров?

 

JOBS: Как обычно. Они стараются копировать нас. Как всегда мы опять встряхиваем рынок.

 

FOCUS: Почему Apple не имеет в Германии такого же как в других странах успеха?

 

JOBS: Это достаточно странно, но Apple никогда не удавалось иметь устойчивой доли рынка в Германии. Когда-то мы сделали ошибку и сейчас должны ее исправить. Однако мы имеем очень сильные позиции в области 
профессионального дизайна и полиграфии. Сейчас мы стараемся сконцентрироваться на потребительском рынке 
Германии. Чтобы достичь высокой степени присутствия наших компьютеров в розничной сети Германии мы 
должны проводить очень агрессивную политику в последующие месяцы. Например в области маркетинга.