Конкурентна позиція банку

О < К_і < 1, де K_і –  і-й коефіцієнт якості.

Інші показники (компетентність, ввічливість персоналу, комфортність умов обслуговування, якість і естетичність банківських документів) не мають об'єктивно-кількісних характеристик, тому вони визначаються експертним шляхом у тому ж інтервалі, що й коефіцієнти якості.

Завершальним етапом оцінки конкурентної позиції банку є визначення характеру конкурентної стратегії (у своїх крайніх проявах він може бути агресивним або оборонним).

Наступальний чи оборонний характер стратегії суттєво впливає на формування відносин з основними конкурентами і зумовлює тактику поточної діяльності банку.

Отже, повне уявлення про конкурентну позицію банку може дати комплексний аналіз конкурентоспроможності, ефективності та характеру стратегії, диференційованих за принципом "більше - менше".

Можливі конфігурації зазначених елементів конкурентної позиції є основою для визначення їх імовірного сукупного впливу на конкурентне становище банку та прогнозування можливої поведінки конкурентів.

Зрозуміло, в таблиці подано узагальнені характеристики конкурентної позиції.

Конфігурація елементів конкурентної позиції	Характеристика конкурентної позиції банку
Кв Ев Сн	Висока конкурентоспроможність у поєднанні з високим рівнем ефективності авансованих для цього коштів дали змогу банку обрати наступальну стратегію з метою подальшого підвищення ефективності конкурентної позиції
Кв Ев Со	Досягнута висока конкурентоспроможність за високої ефективності авансованих коштів цілком влаштовує банк. 3 метою мінімізації ризиків ним обрано стратегію, спрямовану на збереження завойованих позицій
Кв Ен Сн	Високої конкурентоспроможності досягнуто завдяки неадекватно великим авансованим коштам. Обрання банком наступальної стратегії свідчить про те, що його пріоритетною ціллю є подальше нарощування ринкової частки, тобто він має намір нарощувати фінансові результати шляхом збільшення обсягів, а не підвищення ефективності діяльності
Кв Ен Со	Висока конкурентоспроможність за низької ефективності авансованих коштів і оборонної стратегії є свідченням недалекоглядності банку. За умови збереження такої конкурентної позиції виникне тенденція до зниження рівня конкурентоспроможності
Кн Ев Сн	Банк прагне підвищити власну конкурентоспроможність, однак необхідні для цього ресурсні можливості обмежені.
Кн Ев Со	Оборонна стратегія банку є достатньо виваженою, оскільки низька конкурентоспроможність компенсується високим рівнем ефективності конкурентної позиції банку. Така конкурентна позиція характерна для невеликого за розмірами, обережного й ефективно працюючого банку
Кн Ен Сн	Банк застосовує наступальну стратегію з метою підвищення власної конкурентоспроможності. Причиною тому - неефективне використання наявного капіталу. Банку слід звернути увагу на якість менеджменту
Кн Ен Со	Низька конкурентоспроможність за наявності резервів підвищення ефективності конкурентної позиції та обраної оборонної стратегії свідчить про невпевненість керівництва банку в кваліфікації персоналу або про його неспроможність прийняти відповідальне рішення щодо активізації стратегії конкуренції

Умовні позначення:

К – конкурентоспроможність (низька – висока);

Е – ефективність конкурентної позиції (низька – висока);

С – стратегія (наступальна – оборонна).

Конкурентні маркетингові стратегії банку:

Лідер ринку стикається з трьома проблемами:

• розширення всього ринку в цілому;
• захист частки ринку;
• збільшення частки ринку.

Банк зацікавлений в розширенні всього ринку в цілому, оскільки в результаті будь-якого  збільшення об'єму продажів він виграє більше за інших.

Банк-претендент - це банк, який прагне збільшити свою частку ринку, атакуючи лідера та інші банки, які входять в «першу десятку», або дрібніші банки, які діють в полі інтересу. Банк-претендент може вибрати одну з декількох наступальних стратегій.

Банк-послідовник - це один з провідних банків, який прагне в буквальном значенні вижити на ринку і не «перекинути човен».

Такий банк звичайно боїться того, що він більше втратить, чим придбає, вступивши в конкурентну  війну. Не можна сказати, що банк-послідовник  не має власної стратегії, навпаки, він прагне використовувати свої особливі навички, щоб добитися зростання ринку. Деякі банки-послідовники досягають вищого рівня окупності капіталовкладень в порівнянні з лідером галузі.

Банк, що обслуговує ринкову нішу - невеликий банк, який обслуговує деякі частки ринку, які, як правило, не привертають крупніші банки.

Банки, обслуговуючі ніші, часто спеціалізуються на обслуговуванні певних груп клієнтів банку, клієнтів певного калібру, конкретних клієнтів банку, географічного регіону, а  також на банківських продуктах, що володіють певними характеристиками, і наданні специфічних послуг.

 

2. Порівняльний конкурентний аналіз банку

 

Проводячи аналіз конкурентів, необхідно виділити тих  ключових суперників, які суттєво  впливають чи будуть впливати на реалізацію стратегії банку.

Виділяють наступні основні групи конкурентів в банківській сфері:

- прямі  банки-конкуренти – банківські установи, які успішно реалізують намічені стратегії та мають високі показники росту;

- нові  банки-конкуренти – банківські установи, які розширюють свої географічні масштаби та іноземні банки;

- небанківські  фінансові установи – потенційні ”новачки” на окремих сегментах банківського ринку.

Аналіз  конкурентів – процес виявлення основних конкурентів, оцінки їх цілей, стратегій, сильних і слабких сторін і спектру вірогідних прямовисних дій, а також вибір конкурентів, яких слід атакувати або уникати.

Таким чином, при  формування маркетингової стратегії  банк повинен враховувати не тільки потреби клієнтів, але і стратегії конкурентів, здійснюючи:

- аналіз конкурентів (виявлення і оцінювання основних конкурентів);

- розробку  дій, які дозволяють банку зайняти  міцні позиції в боротьбі з  конкурентами і дають найсильнішу  зі всіх можливих переваг перед  конкурентами.

Етапи процесу  аналізу конкурентів та  вибору конкурентних позицій банком

1. Виявлення  конкурентів банку.

Ключем до виявлення  конкурентів є поєднання аналізу  банківської індустрії і банківського ринку шляхом виділення ринкових сегментів.

2. Визначення цілей конкурентів.

Кожен з конкурентів  має комплекс цілей, які відрізняються  по ступеню важливості. Банку слід знати, яке значення надають конкуренти таким цілям, як поточна прибутковість, зростання частки ринку, рух готівки, що ведуть позиції у сфері послуг і т.д.

3. Встановлення  і аналіз стратегій конкурентів.

Банку необхідно  знати, якості, характеристики і комплектність кожного банківського продукту конкурента, а також все про обслуговування клієнтів банку, політику ціноутворення, зону розповсюдження послуг, стратегії відносно персоналу, програм у області реклами і стимулювання збуту.

4. Оцінка  сильних і слабких сторін конкурентів.

Порівняння  продуктів і процесів надання  послуг для пошуку шляхів підвищення якості продуктів, послуг і ефективності роботи банку.

5. Оцінка  спектру можливих реакцій конкурентів.

Прогнозування можливих реакцій конкурентів на такі дії банку, як пониження цін, посилення стимулювання збуту або випуск на ринок нового банківського продукту.

6. Вибір  конкурентів, яких слід атакувати  і яких слід уникати. 

Аналіз споживчої  цінності, виявлення значення, яке  цільові споживачі послуг банку додають тим або іншим вигодам, пов'язаним з придбанням послуги, а також того, як вони оцінюють різні пропозиції конкурентів.

Конкурентні банки відіграють значну роль у виборі банком своєї стратегії й тактики на ринку.

Серед конкурентів завжди є кращі банки, показники яких вищі, що стимулює даний банк удосконалювати свою роботу.

Банки, особливо середні та малі, орієнтуються на апробовані у конкурентів технології й рішення, намагаючись не повторювати помилкові та використовувати виправдані підходи.

Конкуренти змушують банк шукати невикористані резерви та ніші на ринку. При цьому слід пам'ятати, що конкуренти можуть перетворитися на союзників, особливо коли вигоди від союзу значно перевищують вигоди від перемоги в конкурентній боротьбі.

Порівняльний конкурентний аналіз (англ. - benchmarking) полягає у систематичному, всебічному порівнянні роботи банку з діями конкурентів, де орієнтиром у розвитку є не власні досягнення, а найкраща практика конкурентів, яка може впроваджуватися з урахуванням специфіки даного банку.

Такий аналіз не означає відмову від визначення власних цілей, а частіше використовується для пошуку оптимального варіанта вирішення проблем, зняття перешкод на шляху досягнення стратегічних цілей.

Порівняння вимагає визначення банком своєї неповторності, визнання необхідності безперервного вдосконалення, виявлення кращих стандартів роботи та банків, що впроваджують такі стандарти.

Наступним кроком аналізу є адаптація ідей з урахуванням специфіки банку та визначення бачення майбутнього стану банку.

Розрізняють різні рівні бенчмаркингу:

• орієнтація на продукт (банк намагається надавати такий самий продукт, як і лідери),
• на клієнта (обслуговувати на такому самому або вищому рівні);
• стратегічне партнерство й фундаментальні зміни (реорганізація банку в цілому, а не окремих компонентів, співпраця з іншими банками, наприклад, у розвитку мережі банкоматів).

Порівняння банків можна проводити в балах, процентах або за абсолютними обсягами (показниками).

Дуже корисно для прийняття керівних рішень, щоб порівняльний аналіз був досить лаконічним та наочним.

На банки-конкуренти маркетингова служба веде досьє, до складу якого включається вся інформація, що має значення для визначення стану й перспектив розвитку банків:

- відомості про акціонерів,

- стратегічні пріоритети,

- характеристику клієнтури,

- дані про активи,

- якість кредитного портфеля,

- ресурсну базу,

- продуктовий ряд,

- мережу філій,

- розвиток альтернативних каналів доставки,

- місце на ринку,

- огляд публікацій у пресі,

- моніторинг новин відвідувачів численних чатів у Інтернеті,

- інтерв'ювання клієнтів, які продовжують обслуговуватися в інших банках.

 

3. Стратегічний конкурентний аналіз банку

 

Для аналізу конкурентних сил банку доцільно використовувати різного типу моделі (матриці), що допомагають у прийнятті та контролі виконання управлінських рішень.

Нагадаємо, що аналіз є складовою стратегічного управління банком.

Стратегічний аналіз передує вибору стратегії та її реалізації. Стратегічний аналіз ґрунтується на оцінці положення банку, а саме:

1. аналізі змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі банку, їх впливу на результати та перспективи банку;
2. визначенні ринкових переваг, ресурсів, можливостей банку залежно від таких змін.

Можна побудувати аналіз за структурою на компоненти зовнішнього й внутрішнього середовища банку.

Компонентами аналізу зовнішнього середовища банку є огляд економіки країни, державного контролю та інфраструктури, законодавчого, політичного та фінансового оточення, культурних аспектів, споживчого попиту, демографії, конкуренції, виділення зростаючих та нерозвинутих галузей і компаній, прошарків населення (домогосподарств), рівень безпеки по регіонах.

Джерелами зовнішнього аналізу є опитування на ринках, демографічні довідники, довідники промислових підприємств країни, а також зустрічі з регіональними керівниками, цільовими клієнтами, публікації в засобах масової інформації, Інтернеті.

Аналіз внутрішнього середовища в банку слід проводити, порівнюючи власний самоаналіз із залученням зовнішніх експертів, збираючи та аналізуючи відгуки клієнтів про банк.

Найбільш популярним інструментом аналізу є так званий SWOT-аналіз (від англ. Strengthens - сильні сторони, Weakneses - вади, Opportunities - можливості, Threats - загрози).

Зовнішнє середовище визначає можливості та загрози для банку.

Можливості для кожного банку відкриваються різні, наприклад, такі як прихід стратегічного інвестора, збільшення попиту на послуги з боку населення, продаж страхових продуктів через філії банку, прийняття нормативної бази щодо іпотечного кредитування тощо. Тобто можливості є сприятливими тенденціями у середовищі навколо банку, які слід виявляти, передбачати, провокувати та використовувати. Саме за вмінням скористатися можливостями відрізняються керівники успішних банків.

Загрози можуть набути такого виду, як ризик посилення цінової конкуренції, регулятивний ризик, загроза поглинання, конкуренція з боку небанківських структур, падіння довіри до банківського сектору, прихід на ринок респектабельних іноземних банків тощо.

Загрози представляють несприятливі тенденції, які слід виявляти, передбачати, долати або просто враховувати.

Зовнішніми факторами можуть виступати:

• економіка (економічне зростання для можливостей або спад як загроза),
• політика (політична криза або стабільність),
• регулювання (консолідація нагляду, підвищення вимог до капіталу),
• технології (розвиток Інтернету проти появи віртуальних банків)
• ринок (зростання пропозиції довгих грошей поряд з виходом на ринок іноземних банків).