Контроллинг маркетинговой деятельности

5.5 Определение целей конкурирующих компаний. На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов, существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.  Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений). [11, C. 400].

 

2.3.  Совершенствование контроллинга в маркетинговой

Деятельности

 

 

К современным направлениям в маркетинговой деятельности можно отнести:

 - внедрение новых методов сбора и анализа данных: CATI (устройство для компьютеризированных телефонных опросов), CAPI (устройство для компьютеризированных личных интервью), Peoplemeters (устройство для оценки популярности различных телевизионных передач);

   - формирование новых подходов к анализу рынка с помощью микромаркетинга и маркетинга баз данных. Современные базы данных представляют собой не только адресный список покупателей, но и полную информацию о каждом покупателе и его потребительском поведении в течение длительного промежутка времени;

- применение нововведений в области имеющихся маркетинговых данных, связанных с концепцией управления знаниями. Маркетинговые знания представляют собой накопленный интеллектуальный капитал компании, способствующий принятию эффективных маркетинговых решений. 

Информационными системами, обеспечивающими эффективную  ориентацию на рынок, в настоящее время являются системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами). Такие системы появились лишь в середине 90-х годов и находятся в стадии развития. 

CRM - это стратегия  компании касательно взаимодействия  с клиентами во всех организационных аспектах - рекламе, продаже, доставке и обслуживании клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, выставлении счетов и т.п. Это стратегия, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Главная задача CRM систем - привлечение и удержание клиентов в маркетинге - продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом. Система CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами, и дает каждому из них доступ к полной информации о них, что способствует наилучшему удовлетворению потребностей клиентов. Основой системы CRM являются приложения автоматизации продаж. На них возлагаются следующие функции:

- ведение календаря событий и планирование работы; 

- управление контактами (ни один важный звонок или личное обращение не будут упущены); 

- работа с клиентами (каждый клиент будет обслуживаться на высочайшем уровне, благодаря зафиксированной истории взаимодействия с ним); 

- мониторинг потенциальных продаж (ни одна потенциальная возможность не будет упущена, каким бы плотным не было расписание сотрудника); 

- поточная организация продаж (эффективное управление циклом продаж);

- повышение точности прогнозов продаж; автоматическая подготовка коммерческих предложений (освобождение сотрудников от рутинной работы); 

- предоставление информации о ценах; автоматическое обновление данных о размере бонуса в зависимости от выполнения поставленных задач;

- предоставление актуальной информации о состоянии дел в региональных представительствах;

- формирование отчетов (эффективный инструментарий автоматического создания отчетов по результатам деятельности);

- организация продаж по телефону (создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов). [5, C. 552].

В России CRM-системы  только обретают популярность. Проводятся семинары, презентации, демонстрируются программные продукты, публикуются статьи. Однако до сих пор главный упор в этих акциях популяризации CRM-технологий делается на возможности ведения непрерывного взаимодействия с клиентами по вопросам, связанным с продвижением, продажей и поддержкой продуктов и услуг, т.е. на операционной активности. Без сомнения, эта деятельность является очень важным элементом CRM-технологии. Однако она реализует лишь часть возможностей, которые может дать стратегия ориентации на клиента. Не менее важную роль в реализации CRM-стратегии играют инструменты, которые должны обеспечить как оперативный, так и стратегический анализ, а также оценку ситуации и поддержку принятия управленческих решений в области маркетинга. Выгоды от внедрения МИС, как правило, организации приходят к осознанию внедрения информационных систем самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов. В любом случае, должны быть сформулированы цели и задачи, которые должны быть решены с введением системы. До введения системы в действие важно обозначить ожидаемые выгоды, затем они сопоставляются с издержками, которые понесет предприятие при внедрении системы. Таким образом, производится аргументация решения о введении информационных систем. Затраты, связанные с разработкой конкретной информационной системы относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения информационных систем или при сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако при сравнении гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат. 
Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут заключаться ключевые функции разрабатываемой информационной системы, во сколько обойдется компании установка и эксплуатация такой системы, и, самое главное, каким образом оценивать те выгоды, которые данная система призвана внести в организацию. Проекты по разработке и эксплуатации информационных систем могут быть весьма дорогими, и не всегда очевидно принесет ли это пользу организации, а если и принесет, то как количественно оценить данный вклад. [17, C. 301].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Заключение

 

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции  контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что  контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления.

Из рассмотренного выше, в данной работе, можно подвести следующие итоги:

1. Задачи контроллинга маркетинга:

- обеспечить менеджеров необходимой информацией для осуществления их деятельности. В основе маркетинговой деятельности в контроллинге положена клиенто-ориентированная система.

- переориентировать мышление менеджеров из традиционного на мышление, ставящее приоритетным удовлетворение желания и потребности клиентов.

В настоящее время  распространен маркетинг-микс. Он включает в себя следующие моменты:

- политика в отношении  продукта;

- поднять качество  продукции через методику определения  этого качества;

- хорошо знать потребности  клиентов, особенно постоянных;

- знать возможности  конкурентов;

- сбытовая политика.

Все маркетинговые предприятия  оцениваются на издержки, на прибыль, на цену, на своевременное поступление  оплаты.

В ценовой политике контроллинг, прежде всего, рассчитывает предельную цену на минимум. Различают стратегический и оперативный контроллинг маркетинга. К стратегическому контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа стратегического портфолио «продукт-рынок». Методики выбора и обоснования идей нового продукта (жизненный цикл продукта).

Оперативный контроллинг  – разработка методики, формирования и контроля ценовой политики, методики расчета цен, методики формирования и контроля сбытовой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной прибыли по различным каналам сбыта), методика подготовки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, методика оценки эффективности их мероприятий, оценка выгодности клиента и продуктов. Просчет эффективности намечаемых мероприятий по сбыту.

Сущность метода анализа стратегических люков состоит, чтобы установить отклонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).

Портфолио - анализ –  контроллинг использует в своей  методике графическое построение матриц, осями которых являются различные параметры: параметры рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются в стратегическом контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот регион и конкретный клиент. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).

 

 

Список использованных источников

Нормативные акты

 

         1. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1 /2008); Утв. приказом Минфина РФ от 09.12.2008 № 60н // Справочная правовая система «Гарант» , 2012.

 

Научная, справочная и  учебная литература

 

          2.  Аверчев И. В. МСФО: 1000 примеров применения. – М.: Рид Групп, 2011. – 992 с.

        3.    Андронова  А., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг.– М.: Эксмо, 2011. – 400 с.

         4.  Анискин  Ю. Н., Павлова А. С. Менеджмент организации. – М.: НАУФОР, 2011. – 365 с.

         5. Гейц И.В. Контроллинг в современной рыночной системе. – М.: Весь мир, 2012. – 552 с.

         6. Генералова Н.В. Маркетинг - Микс. – М.: ИНФРА, 2010. – 192 с.

                    7. Захарьин В. Р. Понятие контроллинга. – М.: Форум - Инфра-М, 2011. – 304 с.

          8. Карминский А. М., Оленев Н. И.,  Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 267 с.

        9. Крутякова Т.Л. Применение контроллинга в маркетинговой деятельности. – М.: Юнайтед Пресс, 2011, – 280 стр.

        10. Ленский Д.К., Посохов Ю.Е., Закревская Е.В., Сергеева Т.В. Практический курс по маркетингу. – М.: НАУФОР, 2010. – 468 с.

        11. Маслова Т. Д. Маркетинг. – М.: ПИТЕР, 2010. – 400 с.

         12. Международные и российские стандарты бухгалтерского учета: сравнительный анализ, принципы, трансформации, направления реформирования / Под ред. С.А. Николаевой. – М.: МЦРСБУ, 2009. – 355 с.

         13. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / Под ред. И.А.Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 672 с.

         14. Мизиковский Е.А., Дружиловская Т.Ю.. – М.: Основные методы и инструменты в маркетинговой деятельности, 2011. – 168 с.

       15. Нидлз Б. Понятие, сущность и принципы контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 496 с.

         16. Николаева О.Е. Международные стандарты маркетинговой деятельности. – М.: УРСС, 2010. – 240 с.

         17. Орлов А. И. Информационные  системы управления и контроллинг. – М.: Изумруд, 2011. – 301 с.

         18. Палий В.Ф. Международные стандарты учета и финансовой отчетности. - М.: Инфра-М, 2011. – 672 с.

         19. Пантелеев А.С., Звездин А.Л. МСФО. Что нужно знать менеджеру. – М.: Омега-Л, 2012. – 168 с.

         20. Ремизова Е.Ю., Султанова Е. С.  Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга – М.: Омега-Л, 2012. – 136 с.

         21. Соснаускене О.И. Как перевести российский менеджмент в международный стандарт. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. – 272 с.

         22. Терехова В.А. Менеджмент в организации. – М.: Перспектива, 2009. – 288 с.

          23. Умрихин С.А. Принятие проектных решений. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011.–432 с.

         24. Умрихин С.А., Ильина Ю.В. Управление проектами. – М.: Гросс Медиа, РОСБУХ, 2010. – 400 с.

        26. Учет по международным стандартам / Под ред. Л.Б. Горбатовой. – М.: Бухгалтерский учет, 2012. – 616 с.

        27. Щадилова С.Н. Управление проектами. Справочник для профессионалов. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 320 с.