Контрольная работа по маркетингу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Задание № 1 ……………………………………………………………………..3

 

Задание № 2 …………………………………………………………………….11

 

Список используемой литературы…………………………………………….14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №1.

ОАО «Лидский литейно-механический завод» расположен по адресу г.Лида ул.Качана 4. ОАо «ЛМЗ» основан в 1973 г. для выпуска гильз цилиндров двигателей.

В настоящее  время завод производит более 10 наименований отливок и заготовок автомобильных  гильз и более 200 наименований формовочного литья. В объеме производства изготавливаемые автомобильные гильзы составляют более 90 %, из которых около 95 % поставляется на экспорт, главным образом на Заволжский моторный завод, в Нижний Новгород и на КамАЗ. Гильзы завода полностью соответствуют стандарту «Евро-4», что подтверждено международными сертификатами.

Предметом деятельности предприятия  является  производство и реализация продукции литейного производства. В основном это отливки и заготовки гильз цилиндров, товары народного потребления, отливки  из  высокопрочного чугуна. По  разовым заказам для предприятий в Республике Беларусь и в России  изготавливается плакированная смесь.

Предприятие имеет узкую специализацию  производства продукции. Технология литья, используемая на предприятии, разработана специально для изготовления отливок гильз цилиндров. 

Проведем  аналитическую оценку сильных и слабых сторон ОАО «ЛМЗ»

Сначала, с учетом текущей ситуации, в которой находится  компания ОАО «ЛМЗ», составим список угроз и возможностей, а также список ее сильных и слабых сторон.

Внешняя среда. Исходя из анализа деятельности компании можно выделить следующие наиболее значимые факторы, которые достаточно наглядно описывают структуру внешнего окружения организации:

1) География  покупателя. Широта территориального охвата различных рынков сбыта покупателей наиболее способствует привлечению клиентов и создает предпосылки для увеличения и роста объема продаж. Ввиду ненасыщенности рынка данный фактор играет особенно заметную роль, тем более, что в регионах потенциальный покупатель не всегда хорошо информирован.

2) Консервативность  покупателя. Подразумевается, что  предпочтения покупателя обусловлены  прошлым выбором и опытом применения запасных частей, от которых далеко не все заказчики готовы отказаться в пользу хоть и более экономичного, но нового. В контексте нашего анализа применительно к нашей организации этот фактор характеризует отсутствие готовности у заказчика переходить на более надежное и конкурентоспособное импортное оборудование, что создает некий барьер при реализации товара.

3) Покупательская  способность предприятий. В последнее  время этот фактор выступает  главным стимулом деятельности  многих фирм на субрынке запасных частей.

4) Уровень информированности  покупателя. Как уже было сказано  ранее, покупатели в целом не очень хорошо информированы относительно предложений по запасным частям. Это может создать опасность для нашей фирмы вследствие «соблазна» покупателя поддаться первому предложению конкурента, не оценив всех имеющихся предложений на рынке, более отвечающих требованиям заказчика и, наоборот, по этой же причине остановиться на выборе нашей компании.

5) Эластичность. Опыт работы на данном субрынке  свидетельствует о невысокой  эластичности спроса, что определяется  рыночной властью продавцов.

6) Специализированность  поставщиков. Этот фактор может  представлять определенную угрозу  вследствие сильной зависимости  по товару от условий, диктуемых  поставщиком, если доля продаж  этого товара значительна в  общем обороте фирмы. 

7) Условия выполнения  поставок. Фактор представляет определенную угрозу вследствие возможных задержек, связанных с поставкой товара, что в итоге может негативно сказаться на отношениях с заказчиками.

8) Выбор поставщиков.  На рынке вакуумных насосов  присутствует ограниченное количество компаний представителей, которые могут добиваться лучших условий от поставщиков вследствие большого числа предложений по импорту.

9) Большая конкуренция.  Конкуренция в отрасли усиливается  с каждым днем, но все-таки не  носит такого ожесточенного характера.

10) Товары субститулы. Угроза исходит в основном  со стороны применения на предприятиях  альтернативных технологий, но влиять  на данный фактор практически  невозможно.

11) Появление  новых конкурентов. Довольно сильная  угроза по причинам, описанным  ранее.

12) Недобросовестность  со стороны конкурентов может  быть вызвана простым переманиванием  заказчиков за счет выдачи  ложной информации по товарам,  а также предоставления различного  рода «откатов».

13) Договоренность  между конкурентами может способствовать  взаимовыгодному обмену информации о заказчиках.

Оценим профиль  внешней среды бальным путем  с применением экспертного метода (табл. 1).

 

Таблица 1 Оценка влияния факторов внешней среды

№	Факторы		Значение для  отрасли	Влияние фактора	Направленность  влияния	Важность фактора
			Покупатели
11		География покупателя	2	3	+ 1	W +6
22		Консервативность  покупателя	2	2	-1	-4
33		Покупательская способность предприятий	3	3	+ 1	+9(+6*)
44		Уровень информативности покупателя	2	2	+1,-1	+4, -4(4-2, -3)
55		Чувствительность  покупателя к цене (эластичность)	2	1	-1	-2
			Поставщики
66		Специализированность  поставщиков	2	3	-1	-6 (-4)
77		Условия выполнения поставок	2	2	-1	-4
88		Выбор поставщиков	2	3	+ 1	+6
			Конкуренты
99		Большая конкуренция	2	3	-1	-6
110		Замещающие  товары	1	1	-1	-1**
111		Появление новых  конкурентов	2	3	-1	-6
112		Нечестные действия со стороны конкурентов	1	2	-1	-2
113		Договоренности  с конкурентами	1	2	+ 1	+2
Суммарная оценка факторов внешней среды						-9

* - в скобках  указаны отличия значений, полученных  с помощью матриц возможностей и угроз

** - имеется ввиду  альтернативная технология для  заказчиков 

 

Также достоверность  этой оценки проверим путем построения матриц угроз (рис. 1) и возможностей (рис. 2).

Рис. 1. Матрица угроз

 

Рис. 2. Матрица возможностей

 

Можно сделать  вывод, что внешняя среда носит  немного угрожающий характер, что  обусловлено сильной зависимостью от ряда поставщиков и действиями со стороны конкурентов

Внутренняя  среда.

1) «Раскрученность»  торговой марки. Узнаваемость  марки играет большую роль в привлечении покупателей. Заготовки, представленное фирмой ОАО «ЛМЗ», имеет средний уровень узнаваемости, уступая таким брендам – Конотопский литейно-механический завод, ООО «Мотордеталь» г.Конотоп.

2) Наличие представительств  и посредников в других регионах повышает лояльность к продавцу, поскольку сокращает сроки поставок оборудования и позволяет заказчикам на месте знакомится с предлагаемым ассортиментом. Данный фактор имеет большое значение для покупателя.

3) Широкий ассортимент  оборудования в первую очередь привлекает покупателя путем снижения дополнительных издержек, которые может понести покупатель, если он будет покупать товар в нескольких местах. Очень значащий фактор.

4) Наличие доставки не является сильным преимуществом компании, поскольку все фирмы работают, как правило, с транспортными экспедиторами.

5) Своевременная возможность обеспечения запчастями и комплектующими сильно может повлиять на выбор заказчиков.

6) Наличие запасных частей на складе играет решающую роль в привлечении покупателей и этот фактор, исходя из результатов отраслевого анализа, является очень значимым.

7) Маркетинговая поддержка является немаловажным условием успешного продвижения товара на рынке, но, учитывая размеры и размах деятельности фирмы ОАО «ЛМЗ», все-таки на данном этапе нет возможности этим способом оказать влияние на темпы роста компании, ибо возможность проведения этих мероприятий ограничивается финансовыми ресурсами.

8) Организационная культура как таковая еще не успела сформироваться и оказать влияние на деятельность компании.

9) Издержки, связанные со структурой ценовой цепочки, могут при прочих равных условиях существенно повысить конкурентоспособность фирмы вследствие получения больших издержек с продаж и это обстоятельство нужно непременно учесть при выработки стратегии фирмы.

10) На данном этапе больших инвестиций в развитие компании не требуется ввиду высокой оборачиваемости денежных средств, которых вполне хватает на расширение закупок оборудования. В долгосрочной перспективе, безусловно, может возникнуть потребность в дополнительном капитале, вызванная горизонтальным или вертикальным расширением компании.

11) Отсутствие устоявшихся норм, правил и процедур не сильно сказывается на эффективности деятельности фирмы.

12) Вопрос мотивации и в частности ее нематериальной составляющей играет роль сдерживающего фактора в работе персонала компании.

Оценку влияния  факторов внутренней среды нашей  организации проведем аналогично оценке внешних факторов.

Оценим профиль  внутренней среды бальным путем  с применением экспертного метода (табл. 2).

 

Таблица 2Оценка влияния факторов внутренней среды

№	Факторы	Значение для отрасли	Влияние фактора	Направленность  влияния	Важность фактора
1	Раскрученность  марки	2	2	+1	+4
2	Наличие дилерской  сети	3	2	+1	+6
3	Широта ассортимента	2	3	+1	+6 (+9)
4	Наличие сервис-центра	2	2	+1	-И (+2)
5	Наличие доставки	1**	2	+1	+2(+4)
6	Обеспечение запчастями и комплектующими	3	2	+1	+6
7	Наличие складских  запасов (быстрое выполнение заказа)	3	3	+1	+9
8	Маркетинговая поддержка	2***	2	-1	-4
9	Слабая организационная культура	2	2	-1	-4
10	Не отработанная логистика	2	2	-1	-4 (-2)
11	Необходимость инвестиций	3****	2	-1	-6 (-3)
12	Отсутствие  устоявшихся норм, правил, процедур	3	1	-1	-3 (-2)
13	Проблема мотивации  и кадровый вопрос	2	2	-1	-4 (-2)
Суммарная оценка факторов внутренней среды					+18,5

*- понятие широты  ассортимента включает как линейку  оборудования одного бренда так  и количество представленных  брендов по заданному направлению

**- в рамках  предприятий отрасли вопрос как  правило решается самовывозом

***- рынок не  сформировавшийся, поэтому упущение  данного вопроса не оказывает решающего воздействия на деятельность фирмы

****- для отрасли  решение данного вопроса важно,  поскольку происходит сильное устаревание производственных фондов

 

Также достоверность  этой оценки проверим путем построения матриц сильных и слабых сторон (рис. 3, 4).

Рис. 3. Матрица сильных сторон

 

Рис. 4. Матрица слабых сторон

 

Можно сделать  вывод, что несмотря на небольшие  масштабы организация имеет неплохой потенциал дня дальнейшей адаптации на рынке при условии, что больше внимания будет уделяться кадровым и организационным вопросам: организационной культуре, мотивации персонала, маркетинговым исследованиям, оптимизации логистической цепочки).

Проведем анализ матрицы, рассмотрев все возможные парные комбинации, и выделим те из них, которые получены соотношением наиболее значащих факторов, учтя при этом рекомендации.

Анализ матрицы SWOT позволяет сделать вывод о  том, что компания ОАО «ЛМЗ» располагает достаточным внутренней силой для успешной конкуренции на субрынке вакуумных насосов. Такие сильные стороны компании как 1, 2, 3, 4, которые позволяют при умелом использовании ресурсов и разработке адекватной стратегии не только использовать все возможности растущего спроса, но и в определенной степени дистанцироваться от действий конкурентов. Для достижения обозначенного успеха видимо стоит использовать стратегию развития рынков, при этом делая упор на широту ассортимента и быстрые сроки выполнения заказа, что будет способствовать привлечению клиентов ввиду сокращения их издержек. При выходе на рынок крупных диверсифицированных компаний, которые могут подхватить эстафету «раскрученных» марок стоит немного изменить тактику и сфокусироваться на тех отраслевых сегментах, которые к тому времени будут наиболее прибыльны или где легче будет удержать клиентов.

Карта позиционирования фирм-конкурентов строится на основе оценок характеристик запасных частей, устраивающих потребителей (см. табл. 3).

 

		Качество		Прочность		Твердость		Упругость		Пластич-ность		Цена
Марка	Характе-ристика	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Заготовка 24-1002020-05	Устраи- вает	12	63,2	15	78,9	4	21,1	7	36,9	0	0	14	73,7
	Не устраи- вает	6	31,6	0	0	12	63,2	4	21,1	7	36,8	4	21
Заготовка 21-1002020Б4	Устраи- вает	18	75	19	79,2	11	45,8	8	33,3	4	16,7	10	41,6
	Не устраи- вает	1	4,2	5	20,8	5	20,8	4	16,7	5	20,8	6	25
Заготовка 66-1002020-04	Устраи- вает	7	70	4	40	3	30	1	10	1	40	6	60
	Не устраи- вает	1	10	2	20	4	40	6	60	4	40	3	30
Заготовка 245-1002021А	Устраи-вает	6	85,7	5	71,4	4	57,1	5	71,4	3	42,9	4	57,1
	Не устраи-вает	1	14,3	1	14,3	0	0	1	14,3	2	28,6	3	42,9