Контрольная работа по "Маркетингу"

5. Двойственность руководства,  присущая оргструктуре управления  матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в  наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры).

Основные требования к построению маркетинговых служб.

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия  функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

Как система управления маркетинг  требует значительной гибкости, оперативности  принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и  их периодической реорганизации, в  частности формирования целевых  рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны ( естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры.

Как упоминалось выше, чем проще  структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений  и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой  службы, степень ее эффективности  и объем продаж фирмы.

Для российских предприятий, для которых  маркетинг в высшей степени необходим  при выходе на внешний рынок, важен  учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент  незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры специфике  ассортимента производимой продукции.

Это касается выбора структуры маркетинговой  службы и наделения службы хозяйственной  самостоятельностью.

Контроль маркетинговой деятельности.

Маркетинговый контроль позволяет  выявить положительные и отрицательные  моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие  коррективы в ее маркетинговые программы  и планы предпринимательской деятельности. Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

" контроль за реализацией  и анализ возможностей сбыта

" контроль прибыльности и  анализ маркетинговых затрат

" стратегический контроль маркетинга

1. Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем.

Маркетологи контролируют прежде всего  общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении  с конкурентами. Контроль за реализацией  предусматривает также специальные  сообщения о нарушениях запланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановом росте продаж - меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения  покупателей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, когда они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

2.Контроль прибыльности и анализ  маркетинговых затрат предполагает  контроль рентабельности деятельности  фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже - по группам потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим ( сбыт, реклама, транспортировка и т.д. ), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки , чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом позволяет  определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

1.Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.

2.Пересчет расходов по функциям  маркетинга: расходы на маркетинговые  исследования, рекламу, планирование  и контроль, т. е. связываются  текущие затраты с конкретной  маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов  по отдельным товарам, методам  и формам реализации, сбытовым  территориям, рыночным сегментам  и т. д.

Стратегический контроль и ревизия  маркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно- сбытовой деятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры  маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).

Уровни контроля.

Сейчас в маркетинге различаются также несколько уровней контроля:

" Контроль глобальных целей  и стратегий фирмы предполагает  определение основной линии поведения  фирмы, рамок ее действия по  объектам и целям, образ, складывающийся  в сознании потребителей и  конкурентов.

" Контроль плановых гипотез  и прогнозов включает в себя  в себя проверку ключевых факторов  внутри фирмы на основе перечня  контрольных статей и контрольных  индексов и показателей. Этот  уровень также предусматривает  проверку закономерностей и целесообразности рыночного поведения ( например, метод пробных цен или пробных продаж).

" Контроль стратегического планирования  подразумевает анализ работы  в области стратегии товарной  номенклатуры, набора рынков, объема  бюджета и бюджетных статей  расходов.

" Стратегический надзор - проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями.

" Контроль тактического планирования - проверка результатов работы  фирмы на основе рассмотрения  и изучения данных реализации  среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

" Контроль оперативного планирования  подразумевает определение эффективности  осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно  продолжительный плановый период.

" Оперативный контроль - текущая  постоянная проверка конкретных  действий фирмы ( мониторинг)

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой  и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

Список используемой литературы:

1. Ноздрева Г.Б., Цыгичко Л.И. "Маркетинг:  как побеждать на рынке.

2. "Теория и практика маркетинга" под ред. Стаханова В.Н.

3. "Современный маркетинг"  под ред. Хруцкого В.Е.

4. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н.,Секерин  В.Д. "Маркетинг: выбор лучшего  решения."

5. Завьялов П. С., Демидов В.Е. "Формула успеха: маркетинг."

6. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. "Стратегия и тактика маркетинга".

7. Жих Е.М., Панкрухин А.П. "Маркетинг:  как завоевать рынок".

8. Баркан Д.И. "Управление фирмой  в условиях рынка: маркетинг  - ключ к успеху".

9. Герчикова И.Н. "Маркетинг: организация,  технология".