Контрольная работа по "Менеджмент"

       4. Упорядоченность системы, которая  определяется технологией функционирования  любой системы.

       Любая организация как объект управления менеджмента является системой и  состоит как правило из двух подсистем:

       1. Основное производство. Это объект  управления.

       2. Система управления организацией. Субъект управления.

       Они в свою очередь являются тоже системами.

       На  входе любой производственной системы  имеются ресурсы. На выходе - продукт  или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится производственно-технологический  процесс.

       Система управления получает информацию с выхода производства и формирует управляющее  воздействие на входе объекта  управления. Внутри- технология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами являются:

       1. Методики и стандарты

       2. Информация

       3. Программное обеспечение

       4. Техника

       5. Организационное обеспечение

       6. Кадровое обеспечение 

       17.  Понятие стратегического  менеджмента. Управление  портфельной стратегией.

Стратегический  менеджмент (СМ) рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления фирмой на высшем уровне иерархии.

Первоначально под стратегией понимались специалисты  по управлению ресурсами с большими массами товара.

Стратегия - греч. Искусство развертывания  войск в бою.

Стратегия это набор правил, которыми должна руководствоваться фирма при  принятии решения. Стратегия - это общий  комплексный план достижения ранее  поставленных целей.

Под стратегией сегодня большинство  спеиалистов понимает план или курс деятельности компании по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

Состояние организации характеризуется:

1. Конкретные ресурсы

2. Система менеджмента

3. Квалификация персонала

4. Структура организации

5. Навыки

6. Система мотивации

7. Ценности

Все это претерпевает изменение в  процессе перехода организации в  новое состояние сообразно с  ее целями.

Под СМ следует понимать систему решений и действий, применяемых для формулирования и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой (внутренней и внешней) для достижения целей организации.

Портфельная стратегия обладает свойством внешнего фактора по отношению к функционирующему предприятию. В рамках общего финансового менеджмента эта автономность преодолевается и осуществляется единая финансовая  политика. Внутренний финансовый менеджмент обеспечивает конкурентоспособность компании. Портфельная стратегия создает условия для роста накоплений за счет внешних объектов вложений. Задача портфельной стратегии – обеспечить эффективную структуру внешних инвестиций. 
Портфельная стратегия для предприятий и коммерческих  организаций подчинена внутренней стратегии финансового менеджмента. Она приводит к перекрестному держанию акций юридическими  лицами. Это явление широко используется во многих зарубежных корпорациях, связанных между собой партнерскими отношениями и взаимным участием в капитале. При перекрестном  владении акциями на первый план выходит объединенный контроль над управлением, стратегией развития, инвестиционными  решениями. Такое владение акциями поддерживает их стабильный рыночный курс, деловое сотрудничество, согласованную политику. Создается своего рода самофинансирующая структура, в которой совершенно не обязательно владеть контрольным пакетом акций для влияния и взаимодействия. Такая система перекрестного владения акциями укрепляет позиции всех акционеров. 

18.  Типы организационных  структур и их  характеристика.

       Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

       К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

       В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

       Подуровнем  управления понимают совокупность звеньев  управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в  вертикальной зависимости и подчиняются  друг другу по иерархии: менеджеры  более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 2).

       Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

       В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками  которого распределены задачи и функции  управления, а, следовательно, права  и ответственность за их выполнение.

       Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и  задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии  и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

       Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и  оказывает активное воздействие  на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

       Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

       ·        масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

       ·        производственные и отраслевые особенности бизнеса (производ ство товаров, услуг, купля-продажа);

       ·        характер производства (массовый, серийный, единичный);

       ·        сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

       ·        уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

       ·        квалификация работников.

       В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

       ·        Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

       ·        Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная. 

       19.  Организация как  сложная, кибернетическая  система, ее элементы  и сущность. 

       20.  Технология процесса  подготовки и принятия  управленческих решений  и ее элементы.

       Под технологией подготовки и принятия УР обычно понимают состав и последовательность конкретных процедур, приводящих к  конкретному альтернативному варианту.

       УР  всегда связаны с необходимостью конкретного воздействия на объект управления с целью приведения его  в желаемое запланированное состояние. Процесс подготовки решения и  доведения воздействия до объекта  требует затрат временного ресурса, поэтому говорят о процессе принятия решения. Основным источником каждого  процесса принятия решения является возникшая проблема. Любая проблема характеризуется несоответствием  фактического состояния управляемого объекта и заранее запланированным. Проблема характеризуется проблемной ситуацией. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:

       1. Характеристика самой проблемы: место возникновения, время возникновения,  сущность и содержание проблемы, границы распространения ее воздействия  на работу конкретной организации  или ее частей.

       2. Ситуационные факторы, приведшие  к появлению проблемы. Эти факторы  могут быть как внутренние, так  и внешние.

       При выборе варианта решения нужно прежде всего выявить все факторы возникновения проблемы, внутренние и внешние.

       Факторы внутренние:

       1. Цели и стратегии развития  организации

       2. Состояние портфеля заказов

       3. Структура производства и управления

       4. Финансовые и трудовые ресурсы

       5. Объем и качество работ

       6. др.

       В любом случае управляющая система  организации в состоянии разработать  план необходимых структурных изменений.

       Факторы внешние: они в меньшей степени  поддаются воздействию со стороны  менеджеров

       1. Поставщики ресурсов

       2. Потребители продукции или услуг

       3. Конкуренты

       4. Партнеры

       5. Органы законодательного регулирования

       6. Кредиторы

       7. Другие институты общества, которые  непосредственно связаны с областью  деятельности организации

       Вторая  группа факторов практически неуправляема, но оказывает на деятельность организации  косвенное влияние:

       1. Состояние экономики страны или  конкретного региона, где находится  организация

       2. Уровень научно-технологического  состояния страны, связан с наличием  используемых конкретных технологий

       3. Уровень социального развития

       4. Политическая обстановка (например предвыборная компания)

       Анализ  факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность оценить ресурсы, с затратами которых связано  решение проблемы.

       Подготовка  вариантов решения.

       Этот  этап связан со сбором необходимой  информации для разработки вариантов  решений и с определением критериев  оценки решения.

       Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это может быть либо один человек, либо группа менеджеров, которые  имеют полномочия для принятия решения.

       Организация выполнения принятого решения.

       Любое решение должно быть доведено до конкретных исполнителей.