Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Июня 2013 в 16:46, реферат
Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости в работе, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу,- значит дать задание тому, кто успешно справиться с ним.
Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать самому- менеджер же должен прежде всего организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руководителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу.
Введение…………………………………………………………….3
1. Механизмы участия персонала в управлении………………….4
2. Основы делегирования полномочий……………………………9
3.Основные условия и ситуации делегирования полномочий….15
4. Критерии успешного делегирования…………………………...17
Заключение………………………………………………………….19
Список литературы……………………………...20
Оглавление
Введение…………………………………………………………
1. Механизмы участия персонала в управлении………………….4
2. Основы делегирования
3.Основные условия и ситуации делегирования полномочий….15
4. Критерии успешного
Заключение……………………………………………………
Список литературы……………………………..
Введение
Почти все организации
Рядовому инженеру, специалисту всю работу нужно сделать самому- менеджер же должен прежде всего организовать работу других, умело распределить работу, возложенную на его группу или организацию. Иными словами, речь идет об умении руководителя делегировать полномочия, организовать коллективную работу.
Не случайно работу руководителя оценивают не столько по его личным способностям, сколько по тому, как работает вверенные ему персонал.
Характер управленческого
1. Механизмы участия персонала в управлении
В большинстве организаций есть
работники, считающие, что их деятельность
полностью зависит от других людей
(в первую очередь менеджеров), а
их собственные усилия оказывают
незначительное воздействие на результаты
деятельности организации. Подобное отношение
определяет низкую самооценку сотрудников-
распространенное убеждение в неспособности
внести существенный вклад в достижение
целей организации. Нередко проблемы
индивидуальной эффективности возникают
в переходные для организации
периоды, когда работник утрачивает
контроль над событиями. Проблемы могут
возникнуть при необходимости работы
под началом авторитарного
Один из основных методов противодействия низкой самооценке сотрудников- наделение их властью. Это любой процесс, обеспечивающий работникам большую автономность за счет расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий. Наделение властью способствует устранению у работников ощущения бессилия, усилению чувства собственной значимости. Обычно выделяют пять основных способов наделения сотрудников властью:
1. помощь сотрудникам в
2. расширение функций контроля сотрудников;
3. ознакомление работников с
образцами успешных ролевых
4. практика социального
5. эмоциональная поддержка.
Использование руководителями данных
подходов благоприятствует повышению
уверенности сотрудников в
Для наделения властью сотрудников
используются разнообразные поведенческие
инструменты (совместная постановка целей,
обратная связь по результатам труда,
моделирование, различные системы
вознаграждений), но основными являются
различные программы участия
в управлении. Реализация такого рода
программ способствует формированию у
сотрудников чувства
Участие в управлении предполагает
консультации руководителей с подчиненными,
ознакомление их с управленческими
проблемами и решениями, т.е. командную
работу. Предполагается, что руководитель
всецело отвечает за работу подразделения,
но разделяет оперативную
Самое главное в участии персонала
в управлении- ментальное и эмоциональное
вовлечение работников в работу
группы, а не просто их физические действия.
В управлении участвует внутреннее
«Я» индивидов. А не их умения и
навыки. Речь идет не столько о физическом,
сколько о психологическом
На одном из крупных российских текстильных комбинатов в рамках программы участия сотрудников в управлении менеджеры практиковали регулярное проведение собраний, посвященных совершенствованию процесса труда. Однако эффект оказался прямо противоположным: произошло существенное уменьшение объемов производства продукции. Исследователи пришли к выводу, что рабочие, основываясь на прошлом опыте, восприняли данные собрания как рекламную компанию руководства, что свело на нет усилия менеджмента. Если работники воспринимают попытки руководителей вовлечь их в процесс управления как очередную рекламную кампанию, необходимо приложить огромные усилия для того, чтобы преодолеть негативное отношение сотрудников, вовлечь их в процесс управления как ментально, так и эмоционально.
Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить инициативу. Именно этим и отличается участие в управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество руководителя, который по согласованию с членами группы реализует в трудовом процессе собственные идеи. Участие в управлении- это не только обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие-либо действия, но и , в первую очередь, проявление ими творческой активности. Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогает работникам осознать цели и определить четкие пути к их достижению.
В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря которому индивиды самововлекаются в достижение целей организации, употребляя по отношению к ней местоимение «мы», а не «они».
Индивид принимает на себя ответственность за действия группы. Идея возникновения у членов группы желания участвовать в процессе труда единой командой является решающим шагом преобразования ее в успешную рабочую единицу. Если люди хотят чего-то добиться, они обязательно найдут верную догу к цели.
Участие сотрудников в управлении способствует прежде всего повышению объема производства и качества продукции.
В одной из фирм расходы на осуществление компьютерных операций превысили плановые показатели на 100000 долл. Высшее руководство компании не смогло прийти к соглашению о методах сокращения затрат, рекомендации консультантов также не помогли добиться радикального снижения издержек. Менеджмент был вынужден обратиться за помощью к сотрудникам. В течение месяца были получены предложения, позволившие не только сократить затраты, но и добиться существенной экономии.
Результаты внедрения программ участия работников в управлении, проявляются, однако, преимущественно в долгосрочном периоде.
Успех участия в управлении зависит от следующих условий:
1. менеджер и сотрудники
2. потенциальные выгоды участия
в управлении превосходят
3. участие в управлении должно
быть интересным для
4. интеллектуальные способности
и квалификация участников
5. участники процесса взаимно
способны к общению, умеют
6. недопустимость каких-либо
7. участие в управлении
Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в организациях, предполагающих высокий уровень вовлечения сотрудников в управление. Нередко участие работников в управлении воспринимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Руководителям необходимо время, чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться использовать ее наиболее эффективные инструменты, расстаться с ролями судей и стать партнерами.
2. Основы делегирования полномочий
Форму взаимоотношений между
Если качество работы сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя.
Если руководитель позволяет себе отменять решения других- значит, делегирование отсутствует.
Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно.
В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий- это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.
Делегирование- одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным.
Передача задачи или деятельности может:
- либо осуществляться в течение
длительного срока, при этом
руководитель поручает
- либо ограничиваться разовыми
поручениями, сама задача
Если руководитель делегирует работнику
выполнение определенных задач, он должен
предоставить ему и необходимые
для этого ресурсы, поэтому вместе
с задачами руководитель вынужден делегировать
и соответствующий объем
Полномочия- это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.
В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий.
Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий.
Одновременно с рабочей
Современные научные концепции
разделяют делегирование