Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и, таким образом, превратиться в перспективных клиентов. В консультационном бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент. 

На рис. 2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей.  
 
 
Рис 2. . Организация продажи консультационных услуг

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы хотелось видеть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя данное занятие является малоэффективным с точки зрения затрат времени. Одним из важных процессов на первом этапе маркетинга продаж является процесс сегментирования рынка консультационных услуг. Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о вашей консультационной фирме и предлагаемых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях. Цель встречи - получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Во время встречи консультанту, как продавцу, надо внимательно слушать и стараться понять, в чем нуждается клиент. Правило консалтинга гласит: "Продавайте им то, что им нужно в том виде, в каком они хотят. Если встреча проведена успешно, предложение может быть просто письменным подтверждением того, что уже было согласовано на ней. В других случаях может потребоваться достаточно большая работа после внесения предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточнение того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений - одобрить предложение или нет. В конце концов консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда: не все перспективные клиенты могут оказаться реальными клиентами. На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала - всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Если правильно определены перспективных клиентов, несколько сделок в итоге все же будут заключены. Кроме того, следует отметить и то, как должно распределяться время и усилия при организации продажи консультационных услуг: тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки. Организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рис. 3. Получение технического задания на консалтинг является кульминацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности. Рисунки 2 и 3 указывают на то, что консультационный проект в действительности является совместным предприятием консультационной фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консультационном бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консультационных услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует: 

- заниматься проектом, заведомо  обреченным на то, что его результаты  разочаруют покупателя; 

- разрушить отношения  с клиентом. 

Таким образом, организация процесса продажи консультационных услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах. [2]

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям , прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны: 

1. Проблема должна быть  распознана как таковая, и клиент  должна определиться в том, что  что-то надо делать для ее  решения. Проблема может быть  очевидной (например, передислоцирование  офиса или фабрики). Но консультанты  и сами могут стимулировать  потребности в результате своей  маркетинговой деятельности. 

2. Разрешение проблемы  должно быть вопросом первостепенной  важности, и клиент должен хотеть  что-то предпринять в этом отношении  уже сейчас. 

3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консультационных услуг  должен быть нацелен на формирование  такой уверенности, равно как  и на то, что стоящая перед  клиентом проблема имеет для  него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается  определенный уровень потерь  рабочего времени, но, если станет  известно, что легко сократить  его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение  дел устраивало, будут стремиться  к тому, чтобы его изменить. 

4. Клиент осознает необходимость  помощи со стороны - будь то  экспертиза или опыт, или просто  объективное мнение известного  профессионала в данной области.  
 

Рис 3. Организация процесса продажи консультационных услуг

Часть процесса организации продажи консультационных услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности.

Перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта как продавца - установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен ему предложить. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана фирма консультанта, будет зависеть от осведомленности клиента о нем и его репутации. Это будет зависеть от эффективности маркетинговой деятельности консультанта. 

Важный вывод, который вытекает из всего этого: для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т. д.[3]

2. Этика консультационных отношений

С этическими и ценностными проблемами сталкиваются все профессиональные консультанты. Тем не менее некоторые из них оказываются лучше осведомленными или более подготовленными к разрешению этих проблем. Паттерсон (Patterson, 1971) заметил, что профессиональное соответствие консультантов связано со знанием и практическим применением ими этических принципов. Уэлфел (Welfel, 1998) добавляет, что и эффективность консультантов связана с их этическими знаниями, а также способностью поступать в соответствии с ними.

Неэтичное поведение в консультировании может принимать разные формы. Искушения, общие для всех людей, существуют и для консультантов. К таким искушениям относятся: «физическая близость, распространение сплетен или возможность карьерного роста (за взятку)» (Welfel & Lipsitz, 1983b, p. 328). Определенные формы неэтичного поведения являются очевидными и допускаются сознательно, тогда как другие – более скрыты и непреднамеренны. Но в любом случае пагубность последствий одинакова.

Вот несколько наиболее распространенных форм неэтичного поведения в консультировании (Levenson, 1986; Pope & Vetter, 1992; Swanson, 1983a):

·         нарушение конфиденциальности;

·         превышение уровня профессиональной компетенции;

·         пренебрежение своими обязанностями;

·         претензии на компетенцию, которой не обладаешь;

·         навязывание собственных ценностей клиенту;

·         попытка поставить клиента в зависимость;

·         сексуальные действия с клиентом;

·         определенные конфликты интересов, такие как двойственные отношения;

Обращаясь к ситуациям, связанным с этическим выбором, консультанты разработали кодексы профессиональной этики и стандарты поведения, «базирующиеся на общепринятой системе ценностей» (Hansen, Rossberg& Cramer, 1994, p. 362). Профессиональные консультанты по многим причинам добровольно придерживаются этих кодексов. «Помимо других целей, этический кодекс предназначен для того, чтобы давать конкретные формулировки для гарантии защиты прав клиентов, одновременно отвечая ожиданиям специалистов» (Wilcoxon, 1987, р. 510). Другая причина создания этических кодексов заключается в том, что «без кодекса установленной этики группа людей со схожими интересами не может считаться профессиональной организацией» (Allen, 1986, р. 293). Этические нормы не только помогают сделать ассоциацию профессиональной на общем уровне, они «предназначены для осуществления определенной регуляции профессиональной деятельности членов ассоциации» на персональном уровне (Swanson, 1983a, р. 53). Ван Гус и Коттлер (Van Goose & Kottler, 1985) приводят еще три довода в пользу существования этических кодексов.[2]

Этические стандарты защищают профессию от вмешательства правительства. Они позволяют профессионалам регулировать свои внутренние вопросы и функции автономно, без контроля со стороны правительства.

Этические стандарты помогают контролировать внутренние разногласия и споры, обеспечивая таким образом стабильность внутри профессии.  Этические стандарты защищают профессионалов от общественности, особенно в случаях предъявления судебных исков за злоупотребления. Если профессионалы действуют в соответствии с этическими руководствами, их деятельность считается удовлетворяющей принятым стандартам. Кроме того, этические стандарты предоставляют клиентам определенную защиту от шарлатанов и некомпетентных консультантов (Swanson, 1983a). Так же как и консультанты, клиенты могут применять этические кодексы в качестве руководства при решении спорных вопросов.[2]

Принятие этически правильных решений зачастую является трудным делом, но это обязательный компонент консультирования. Принятие решений требует не только знаний, но и таких «достоинств, как характер, честность и нравственная позиция» (Welfel, 1998, р. 9). Встречаются консультанты, которые опираются на собственные этические стандарты, не соотнося их с этическими принципами, выработанными профессиональными ассоциациями консультирования. Эти консультанты обычно нормально работают до тех пор, пока не оказываются в таких затруднительных положениях, «для которых не существует очевидного хорошего или наилучшего решений» (Swanson, 1983a, р. 57). В таких случаях возникают этические проблемы, а консультанты переживают беспокойство, сомнение, неуверенность и смущение по поводу своего поведения. К сожалению, их действия могут в какой-то момент оказаться неэтичными, поскольку они не основываются ни на каком кодексе этики.

Иллюстрацией этого факта могут служить результаты исследования, проводившегося на западе штата Нью-Йорк (Hayman & Covert, 1986). Исследователи выявили пять типов этических затруднений, которые наиболее часто встречались у обследованной группы университетских консультантов: нарушение конфиденциальности, конфликт ролей, недостаточная компетентность консультанта, конфликт с работодателем или учреждением, а также проблемы, связанные со степенью угрозы, которую может представлять клиент для себя самого или для окружающих. Легче всего решаемыми оказались ситуационные проблемы, связанные с угрозой, исходящей от клиента, тогда как проблемы компетентности консультантов и соблюдения конфиденциальности оказывались наиболее трудными. Неожиданный результат данного исследования, однако, состоял в том, что лишь менее одной трети респондентов ответили, что они доверяют опубликованным профессиональным руководствам по разрешению этических дилемм. Напротив, многие опираются на «здравый смысл» – стратегия, которая может привести к принятию профессионально неэтичных или, в лучшем случае, неразумных решений.

Существует несколько способов содействовать принятию этически верных решений в консультировании, однако одним из лучших является организация обучения, что и практикуется теперь в аспирантских программах по консультированию и в программах непрерывного образования. Подобные курсы могут вызывать значительные изменения в установках учащихся, в том числе повышать осведомленность в этических вопросах, в вопросах, связанных с двойственными отношениями, с нанесением ущерба, с проблемами мультикультурализма (Coll, 1993). Поскольку изменения этических установок ведут к изменениям в деятельности, курсы по этике на любом уровне чрезвычайно ценны.[6]

Ван Гус и Парадайз (Van Hoose & Paradise, 1979) предложили концепцию, описывающую пять ступеней развития внутренней аргументации консультанта при решении этически неоднозначных вопросов.

1.      Ориентация на наказание. На этой стадии консультант полагает, что внешние социальные стандарты являются базисом для оценивания поведения. Если клиенты или консультанты нарушают социальные нормы, они должны быть наказаны.

2.      Институциональная ориентация. Консультанты, которые находятся на этой стадии, считают правильными и соблюдают правила учреждений, в интересах которых они работают. Они не сомневаются в верности этих правил и основывают на них свои решения.

3.      Социальная ориентация. Консультанты на этой стадии строят свои решения на социальных стандартах. Если возникает вопрос относительно того, какие потребности, общественные или личные, должны удовлетворяться в первую очередь, то приоритет отдается потребностям общества.

4.      Индивидуальная ориентация. На этой стадии приоритет получают личные потребности. Сознавая потребности общества и зная требования закона, консультанты придерживаются того, что выгоднее для индивида.[4]

Так, целый ряд этических принципов имеет отношение к деятельности консультантов и принятию ими этических решений:

1. Принцип благоприятного воздействия (совершения добра и предотвращения вреда);
2. Принцип не причинения вреда(не нанесение ущерба);
3. Принцип автономности (уважения свободы выбора и самоопределения);
4. Принцип справедливости (честность);
5. Принцип точности (соблюдение и уважение обязательств);
6. Принцип действия в интересах клиента;
7. Действия консультанта не должны иметь преступного намерения или не преследования личной выгоды;
8. Умения консультанта обосновывать действие «как самое лучшее из всего того, что может быть выполнено, исходя из текущего состояния развития профессии».