Маркетинговая среда

       Научно-технические достижения серьезно меняют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые товары, более дешевые виды сырья, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Фирмы, систематически отслеживающие тенденции НТП, несомненно, оказываются в выигрыше. Культурная среда также оказывает влияние на условия функционирования фирмы. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя.

      Из данной главы следует, что в демографической среде наблюдаются следующие тенденции: изменение возрастной структуры и состава семьи, повышение образовательного уровня, а также углубление неоднородности. Экономическая среда демонстрирует изменение уровня доходов потребителей и характера покупаемых ими товаров. В природной среде наблюдается нехватка некоторых видов сырья, удорожание энергии, усиление загрязнения окружающей среды, рост внимания правительства к добыче природных ресурсов и повышение обеспокоенности общественности по этому поводу. Научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность. В политической среде наблюдается борьба двух противоположных направлений: с одной стороны, увеличивается контроль над предпринимательской деятельностью и усиливается давление государственных органов, а с другой – всё громче звучат призывы прекратить эту политику. И, наконец, культурная среда характеризуется устойчивой тенденцией изменения в сознании человека, усилением патриотизма и консерватизма, более внимательным отношением к природе и поиском непреходящих ценностей

2.1 Внутренняя маркетинговая среда

Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее маркетинговая среда. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации.

Маркетологи работают в тесном контакте с руководством организации и ее различными отделами. Основные элементы внутренней среды организации:

- кадровый потенциал организации;

- организационно-управленческие возможности организации;

- проектно-конструкторский потенциал организации;

- производственные возможности организации;

- сбытовой потенциал организации;

- материальные и финансовые возможности организации.

При анализе факторы окружающей среды разделяются на:

1. контролируемые организацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы внутренней среды; а также микросреды, с которой организация непосредственно взаимодействует, поскольку эти факторы, вступая во взаимодействие с организацией, имеют встречное воздействие.

2. неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы внешней среды, которые носят практически односторонний характер воздействия на организацию, ей лишь остается активно приспосабливаться к ним Исключения в этом случае могут составить лишь сверхкрупные монополии.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что часть их управляется высшим руководством организации, а другая часть - службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами организации. Так, финансовый отдел занимается изысканием и использованием денежных ресурсов, требующихся для выполнения плана маркетинга. Бухгалтерия дает расчет доходов и издержек фирмы, чтобы отдел маркетинга имел представление о том, насколько эффективно он работает. Отдел инноваций разрабатывает новые товары, чтобы вписаться в развивающийся рынок. Административно-хозяйственный отдел заботится о комфортности помещения, в котором осуществляет свои операции отдел сбыта. Очевидно, что отделы организации вносят свой вклад в успешное выполнение плана маркетинга. В приложении Б на наглядно представлены внутренние факторы, контролируемые маркетингом в организации.

Организация должна располагать эффективной системой обратных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах неконтролируемой внешней среды. На основе данной информации организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Стабильный долгосрочный успех предполагает находить новые возможности, соответствующие плану маркетинга, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя маркетинговую стратегию.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

    Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

    Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

2.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы (БКГ), являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

"Трудные дети", или "вопросы", - товары, только выходящие на рынки и нуждающиеся в значительном инвестировании, так как, хотя их продажи и растут, они не приносят фирме существенных прибылей (стадия выхода на рынок).

"Звезды", или "распускающиеся цветы", - товары, продающиеся в условиях быстро расширяющегося спроса, что предопределяет их потребность в финансировании, которую они могут покрывать уже частично или полностью за счет получаемых от их продажи прибылей (стадия роста).

"Дойные коровы", или "деревья, плодоносящие золотыми яблоками", - товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие Предприятию существенные прибыли. Эти товары не нуждаются в значительных инвестициях, так как технология их производства отработана и издержки производства и сбыта минимальны, поэтому потепления от реализации этих товаров идут на финансирование других товарных групп (стадия зрелости).

"Изгоняемые собаки", или "неудачники", - потенциально для фирмы наиболее уязвимые товары, уже не пользующиеся спросом и подлежащие постепенному выводу с рынка, хотя при принятии специальных маркетинговых мер по "реабилитации" данной группы товаров, они могут еще некоторое время продержаться на рынке (стадия спада).

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т.е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр круга находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж. Диаметр круга соответствует совокупному объему продаж данного товара всех фирм на данном рынке, а сегмент круга - доле данной фирмы на данном рынке. Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали - исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период. В нашем примере он равен 100, поэтому масштаб берется с некоторым превышением, т.е. до 120.

Полученный квадрат делят поровну на 4 части, которым даны соответствующие названия: I - "трудные дети"; II - "звезды"; III - "дойные коровы"; IV - "изгоняемые собаки".

Если фирма "А" имеет 80% темп роста объема продаж за 2008 г. и долю рынка в 30% (при 60%-ной доле рынка основного конкурента), то ее позиция на матрице будет выглядеть следующим образом.

Из такого построения можно сделать вывод, что положение фирмы на рынке благоприятное, она находится в первой стадии рыночного развития ("трудные дети") и, имея высокие темпы роста объемов продаж, должна стремиться увеличивать свою относительную рыночную долю, с тем чтобы продвигаться в направлении клетки "звезды" и далее - "дойные коровы".

2.3 Выбор целевого рынка

Выбор целевого рынка предполагает оценку, с одной стороны, требований внешних условий бизнеса, маркетинговой среды, запросов отдельных сегментов рынка и потребителей, а с другой стороны, учет производственно-сбытовых возможностей фирмы. Иначе говоря, необходимо найти оптимальное соответствие или равновесие характера внешних требований и потенциала фирмы. С одной стороны, надо определить привлекательность различных сегментов рынка, а с другой - конкурентные преимущества фирмы, способные его завоевать (или расширить позиции на нем). Подобное "взвешивание" и позволяет найти целевой, или плодоносный, рынок.

Выбор целевого рынка тесно связан с вопросами позиционирования товара, выявляющего его отличительные черты и особенности и определяющего его место на рынке в ряду других аналогичных товаров с позиции самого потребителя. Позиционирование делает товар узнаваемым на рынке.

Стратегии выбора целевого рынка. Стратегии выбора целевого рынка могут включать разные варианты.

1. Узкая специализация, концентрация на одном сегменте рынка, например на пошиве платьев для девочек подросткового возраста.

2. Ориентация на покупательскую потребность, например на пошив платьев для всех возрастных групп потребителей.

3. Ориентация на группу потребителей, т.е. на пошив всех видов одежды для девочек подросткового возраста.

4. Выборочная специализация, например пошив отдельных видов одежды для некоторых возрастных групп.

5. Сплошной охват рынка, а именно: пошив всех видов одежды для всех возрастных групп потребителей.

При отборе оптимальных сегментов рынка рекомендуется отдавать предпочтение наиболее крупным сегментам, сегментам с четко очерченными границами и не пересекающимся с другими сегментами рынка, сегментам с новым, потенциальным спросом и т.д. Принято считать наиболее оптимальным сегмент, где присутствует около 20% покупателей данного рынка, приобретающих примерно 80% товара, предлагаемого нашей фирмой.