Маркетинговый план ресторана

Маркетинговый план ресторана должен содержать разделы, в которых 
рассмотрены или отражены следующие вопросы: 
I. Сводка контрольных показателей 
II . Преимущества и угрозы, возникающие изза изменений 
окружающей обстановки 
III. Сильные и слабые стороны ресторана 
IV. Цели, к которым следует стремиться 
V. Планы действий: стратегия и тактика 
VI. Оценка затрат 
VII. Анализ и доработка 
VIII . Информация для плана на следующий год 
СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

С помощью сводки контрольных показателей можно  быстро довести план до сведения управляющего, его заместителей, других руководящих  работников и до всех тех, кто помогает вам осуществлять информационную поддержку  ресторана. Если ваше заведение является частью сети или у вас независимое  заведение, но нужно представить  отчет инвесторам, то сводка контрольных  показателей — единственный раздел, который читает противоположная  сторона. 
Сводка должна содержать следующую информацию: 
• Краткий обзор вашего SWOTанализа. 
• Список задач на следующий год в количественном выражении. 
• Краткое описание стратегии маркетинга, направленной на достижение поставленных задач. 
• Краткое описание вашего целевого рынка (рынков). 
• Краткое описание результатов, ожидаемых от вашего плана 
действий. 
• Смета расходов. 
В этом разделе вы должны отразить то, что происходит с окружающей обстановкой и может неблагоприятно повлиять на ваш бизнес. 
Другими словами, вы анализируете то, что происходит за пределами вашей организации. Прежде чем приступить к написанию этого раздела, следует найти время для посещения конкурентов. (Вы ведь и без 
того делаете это регулярно, не так ли?) Основываясь на наблюдениях, ответьте на следующие вопросы: 
• Кто приходит в ресторан? 
• Насколько заполнен ресторан? 
• Вежливое ли обслуживание? 
• Вежливость искренняя, дружелюбная или формальная? 
• Интересно ли меню? 
• Безупречно ли качество продуктов питания и напитков? 
• Сравнимы ли цены в меню конкурента с вашими? 
• В чем заключаются главные различия? 
• В чем состоит ваше конкурентное преимущество над этим 
рестораном? 
• Можете ли вы создать дополнительные преимущества, исходя из того, что вы увидели?

Ваши посещения  конкурентов должны сочетаться с  анализом окружающей обстановки, описание которого приведено в другой статье. Этот анализ предназначен для того, чтобы помочь выявить в вашем  торговом районе открывающиеся возможности  и назревающие угрозы. Например, если у вас ресторан среднего уровня и покупателей вашего торгового  района стали интересовать вода и  напитки компаний, проводящих рекламные  акции с выигрышем призов, которые  они спрашивают в заведениях, подобных вашему, то у вас появляются дополнительные возможности. Если вы владеете рестораном быстрого обслуживания, то постоянно возрастающее внимание органов здравоохранения к продуктам быстрого питания будет представлять для него угрозу. В процессе проведения анализа окружающей обстановки сконцентрируйте свое внимание на тех тенденциях, которые, возможно, окажут неблагоприятное воздействие на ваше 
заведение и потребуют изменить методы ведения повседневной деятельности. 
Сильные и слабые стороны ресторана 
На этом этапе придется обратить взгляд внутрь собственной организации и постараться выявить ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны должны использоваться и быть заметными. Слабые следует скрывать, если они связаны с той областью, которая совершенно необходима для прибыльного ведения вашего бизнеса. Во многих случаях рекомендуется воздерживаться от всего, что может пролить свет на аузкие" места. 
Например, в 1970х годах ведущая сеть ресторанов, специализирующихся на мясных блюдах, получила известность благодаря своим замечательным бифштексам и ребрышкам. В 1980х годах руководство заметило, что люди едят меньше красного мяса и больше пасты и морепродуктов. Поскольку потребительское поведение изменилось, руководство решило добавить в меню морепродукты и пасту. После соответствующего пересмотра была проведена кампания информационной поддержки, которая помогла изменить позиционирование компании. 
Результат? Катастрофа! Почему? Руководящие работники не потрудились учесть сильные и слабые стороны своей сети. Если бы хоть ктонибудь занялся оценкой внутренних возможностей, ему стало бы ясно, что люди, выполняющие самые ответственные операции с продуктами в ресторане, это специалисты по жарке на открытом огне. Для них не составляло особой сложности управляться одновременно с 24 бифштексами на гриле — все они получались превосходно. Однако они не могли правильно приготовить острый соус и морепродукты. Имидж сети понес серьезный ущерб. Компания быстро возвратилась к своему главному бизнесу и выдвинула слоган: A Legend 
in Steaks (легендарный бифштекс). Компания вышла из кризиса относительно благополучно, но все же ресторанная сеть такого уровня не должна была допускать катастрофического промаха, не просчитав всех последствий перехода на новое меню. А ведь для этого достаточно было провести внутренний анализ своих сильных и слабых сторон. 
Перечень того, что следует учитывать при проведении внутреннего анализа: 
• Местоположение: расходы, обзорность, доступность. 
• Помещения: состояние, атмосфера, эффективность, размеры. 
• Персонал: отношение к обслуживанию, опыт, лояльность. 
• Финансы: наличные денежные средства, приток наличности, накладные расходы, возможность получить дополнительное финансирование. 
• Посетители: кто они, чего хотят, насколько они лояльны? 
• Меню: удовлетворяет ли оно гостей, выигрывает ли в сравнении с меню конкурентов, насколько оно прибыльно? 
Цели к которым следует стремиться 
Поставьте конкретные цели, задайте направление дальнейшей работы над планом маркетинга. Подходящими целями являются следующие: 
• поддающиеся измерению; 
• достижимые; 
• соответствующие общим задачам организации. 
Поставить цели, удовлетворяющие этим критериям, совсем не просто. Это требует затрат времени. А для того, чтобы его сэкономить, некоторые просто добавляют 2 или 3 процента к величине средней валовой прибыли, полученной в прошлом году. 
Однако, чтобы эти цифры приобрели значимость, должны ставиться достижимые цели, которые отражали бы ваше представление 
о том, что, вероятнее всего, произойдет. Предположим, вы считаете, 
что можно было бы увеличить количество посетителей за счет расширения семейной аудитории. Вы думаете, что если сделаете это, то количество еженедельно обслуживаемых столиков существенно увеличится. Исходя из этого, вашей целью должно быть: 
• обслуживать дополнительно по 50 столиков для взрослых и продавать по 60 детских порций еженедельно (единица измерения); 
• в течение трех месяцев с момента добавления меню для детей (привязка ко времени); 
• с затратами на продукты около 50 процентов или меньше для детских блюд, тогда как затраты на продукты для взрослых сохранить на обычном уровне 28 процентов (удельная 
валовая прибыль). 
Часто вашей целью становится развитие дополнительных сегментов рынка. Это понятно, поскольку план маркетинга — это прежде всего анализ и выбор целевой аудитории. Было бы неправильно исходить из того, что целевая аудитория прошлого года автоматически перейдет на следующий год. Хотя на самом деле большинство целевых групп остаются прежними, могут появляться и новые, а другие — исчезать, поэтому со временем приоритеты воздействия на аудиторию должны меняться. 
Будьте предельно осторожны, "заглядываясь" на новую целевую аудиторию. Вы не сможете удачно выйти на новый рынок, если не располагаете необходимыми ресурсами или не можете оперативно перераспределить их. Без четкого плана действий вам не добиться 
преимуществ в конкурентной борьбе.