Место маркетинга в управлении предприятиями

                 Управляющий сбытом товара А    

                 Управляющий исследованиями рынка  по товару А     

 

                 Управляющий маркетингом товара Б

                 Управляющий рекламой товара Б  

                 Управляющий сбытом товара Б

                 Управляющий исследованиями рынка  по товару Б  

             

                Управляющий маркетингом товара В

                 Управляющий рекламой товара В

                 Управляющий сбытом товара В  

                 Управляющий исследованиями рынка  по товару В

                

                 Управляющий маркетингом товара  Г

                 Управляющий рекламой товара  Г 

                 Управляющий сбытом товара Г

                 Управляющий исследованиями рынка  по товару Г  

 

Рис.2. Товарная ориентация структуры маркетинга.

       

 

 

           Управляющий маркетингом региона А

 

           Управляющий  маркетингом региона Б

 

           Управляющий  маркетингом региона В

 

          Управляющий  рекламой региона А

 

          Управляющий  исследованиями рынка региона А

 

          Управляющий  сбытом в округе 1

 

          Управляющий  сбытом в округе 2

 

          Управляющий  сбытом в округе 3

 

Рис. 3. Региональная ориентация структуры маркетинга.

 

 

 

 

      

 

 

           Управляющий маркетингом в сегменте А

           Управляющий  маркетингом в сегменте Б

           Управляющий  маркетингом в сегменте В

          Управляющий  рекламой в сегменте А

          Управляющий  исследованиями рынка в сегменте А

          Управляющий  сбытом в сегменте А

          Управляющий  рекламой в сегменте Б

          Управляющий  исследованиями рынка в сегменте Б

          Управляющий  сбытом в сегменте В

          Управляющий  рекламой в сегменте В

          Управляющий  исследованиями рынка в сегменте В

          Управляющий  сбытом в сегменте В

 

Рис.4. Сегментная ориентация структуры маркетинга.

 

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру  с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг – управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные задачи и принципы планирования в маркетинге

 

Основная задача планирования - разработать программу действий для получения предприятием максимально возможной прибыли как результата согласованного осуществления его важнейших функций: производственной, инновационной, технологической, организационной, социальной и др. Кроме того, многие предприятия видят в планировании средство для преодоления возникающих диспропорций, для эффективного и рационального использования ресурсов, для обеспечения ритмичности производственного процесса, устранения неопределенности, а также рассматривают планирование как возможность воздействия на нежелательные с точки зрения интересов предприятия факторы.

Решение указанных задач может быть обеспечено следующим образом:

- предвидение вероятных  рыночных тенденций и соответствующая  им корректировка производственной  программы предприятия;

- целенаправленное повышение  контролируемой предприятием доли  рынка;

- исследование требований  потребителей, формирование производственной  программы, ориентированной на их  запросы;

- выпуск продукции более  высокого качества;

- согласование с контрагентами  действий, их направленность на  достижение взаимовыгодных результатов;

- точный учет условий  конкуренции, выпуск конкурентоспособной  продукции;

- применение более эффективных (экономичных) технологий и оборудования;

- поддержание высокой  репутации фирмы у потребителей;

- материальное и моральное  стимулирование трудового коллектива, повышение его заинтересованности  в коммерческом результате.

Для обеспечения максимальной прибыльности предприятие планирует конкретные направления работы:

- улучшения конечных показателей  деятельности (прежде всего финансовых);

- уменьшение издержек;

- расширение производства  и увеличение объемов продаж  по ассортиментным группам продукции;

- технологическое развитие (повышение производительности труда);

- социальное развитие.

На предприятии разрабатывается программа действий по достижению желаемых производственных показателей. Для этого сначала устанавливаются: временные шаги (горизонт планирования), конкретные показатели, которые необходимо достигнуть в плановое время, ответственность подразделений предприятия за выполнение плана. Затем следует определить, какие важнейшие действия необходимо предпринять, чтобы поставленные цели были достигнуты.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно следующим принципам:

1) конкретность и измеримость  планов предприятия. Предприятие  в целом и каждое его подразделение  должно иметь четкие ориентиры  для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать  ход выполнения планов и судить  о том, в какой степени решены  поставленные задачи;

2) принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов;

3) ориентированность во  времени. Каждый план должен иметь  свои строго определенные границы  времени. Отсутствие временных границ  не позволяет предприятию контролировать  выполнение своих планов.

4) достижимость показателей  плана предприятия, реалистиччость плана. Если предприятие принимает заведомо невыполнимые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дисциплины. Реалистичность плана позволяет наладить четкий контроль его выполнения;

5) гибкость − возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события;

6) комплексность. Планирование  должно охватывать все стороны  деятельности предприятия: производство  и сбыт продукции, материально-техническое  обеспечение, использование производственных  фондов, наем персонала и оплата  труда, деятельность вспомогательных  служб и подразделений, социальные  процессы в коллективе. В каждой  из этих сфер устанавливаются  объем планируемых работ и  сроки их выполнения, выделяются  необходимые ресурсы;

7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимо-поддерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать ход работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, выполнение плана работы всего предприятия зависит от выполнения частных планов отдельных его подразделений. Согласованность планов достигается тогда, когда обеспечено единство (централизованность) планирующих органов предприятия;