Методы исследования мотивации

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более  высоких уровней.

Самая высокая потребность  – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью  повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления  значительная роль в  теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь убеждать окружающих  в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и могут это сделать при занятии пределенных должностей в организации.

Управлять такими  потребностями  можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые  должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения  квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют широкий круг  общения  и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.¹⁴

Теория  мотивации Фредерика  Герцберга

Эта теория появилась в  связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий  работников и выборе  определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера-Лоулера.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский  и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на примере  педагогической деятельности,  производственные   проблемы они не рассматривали. Именно по этой  причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два параллельных  уровня  развития  –  высший  и низший,  которые  и  определяют высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются параллельно.  Это означает,  что удовлетворение  потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая. Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на  уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности  развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на  всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование. ¹⁵

2.2. Методы изучения мотивации сотрудников

В войне за таланты побеждает  та компания, которая знает о своих  сотрудниках так же много, как и о своих клиентах. Западные исследования показывают, что мнение руководства по поводу мотивации персонала, как правило, не совпадает с мнением сотрудников. Поэтому для определения оптимальной стратегии следует использовать специальные методики.

Совершенствование системы мотивации является одним  из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.

Изучение мотивации  помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних  и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны: карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.¹⁶

Методы изучения мотивации используются на Западе уже  не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета  себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко  и быстро. Однако принципиально новые  технологии не появляются уже давно.

Все соответствующие  методы можно объединить в несколько  категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить правильно. Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены. Он вспоминает случай из практики, когда при анализе результатов анкетирования в крупной компании выяснилось: чем выше уровень респондента в организационной иерархии, тем больше он недоволен ситуацией. Напрашивался очевидный вывод – рядовые сотрудники всем удовлетворены, а менеджеров что-то не устраивает. Однако оказалось, что причиной такого результата стала неуверенность респондентов в анонимности опроса. Руководители высшего звена, чувствуя себя более защищенными, отвечали искреннее, чем работники на рядовых должностях.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует  значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

Чтобы оценить  общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

Существуют психологические  тесты, которые позволяют изучать  базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить  на профессионалов, нейтралов и организационистов. К каждой группе требуется особый подход. Так, для профессионалов важно делегирование полномочий. Организационисты должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. Нейтралы особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским  проективным методикам, которые  реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.¹⁷

Проективные методики зарекомендовали  себя как максимально эффективный  инструмент для получения достоверных  результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что подделка практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

Использование методов  часто зависит от целей, которые  ставит руководство, и во многом определяется соотношением цена-качество.

Если мы хотим разработать  мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.

Эффективный менеджер – активный слушатель

Специалисты считают, что  руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются санкций со стороны руководства.