Методы отбора персонала

Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого [18].

Этап    2.    Анализ рекомендаций послужного списка.

Тщательно изучается  и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях.

Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию [5].

Этап  3.    Собеседование.

Это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является - получение информации для оценки:

• способности кандидата успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством;
• степень соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;

• потенциал профессионального роста;
• соответствия личных качеств кандидата корпоративной культуре организации;
• способность адаптироваться в организации;
• совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями;
• мотивации кандидата, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты [16].

В процессе собеседования могут  быть использованы следующие виды вопросов:

• Вопросы широкого плана.

Их рекомендуется использовать вначале, чтобы "разговорить" претендента. Некоторые вопросы широкого плана затрагивают обширные темы, побуждая претендента говорить пространно. В то же время это дает возможность интервьюеру обратить внимание на те моменты, которые необходимо выяснить;

• Наводящие вопросы.

Их формулировка требует осторожности;

• Гипотетические вопросы.

Рекомендуются использовать для выяснения установок и ценностей претендента. Они позволяют определить его взгляды на те или иные вещи, но их следует задавать как можно реже;

• Вопросы для получения открытых ответов.

Если такие вопросы используются часто, то кандидат может чувствовать  себя в состоянии обороны;

• Вопросы об определенном предмете.

Их следует формулировать кратко и не показывать, какой ответ ожидается;

• Вопросы самооценки.

Они могут быть прямыми. В случае косвенного вопроса кандидат всегда дает свою интерпретацию фактов;

• Вопросы о способностях.

При получении ответов с большим  количеством технических данных следует попросить разъяснения. Если все-таки в ходе собеседования не получено четкого представления о способностях;

• Сложные вопросы.

Дают время подумать претенденту, но не позволяют интервьюеру четко контролировать ход собеседования;

• Прямые вопросы;
• Косвенные вопросы.

Рассмотрим классификацию  собеседований, представленную на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 –  Классификация собеседований [17]

Строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта, дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. В данном случае кандидату предлагается решить одну или несколько практических ситуаций (реальных или гипотетических), связанных с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом [35]. Этот вид собеседований представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Преимущества состоят  в использовании вопросов и методов  оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы.

Недостатки в ограниченности оцениваемых качеств кандидата  и необходимостью тщательной предварительной  подготовки для проводящего собеседование  сотрудника [8].

Требует наличие у  интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенций.

Методики проведения собеседований представлены в таблице 1.2.

№	Методика	Цели	Характеристики  Кандидатов
1	Формальное  собеседование	Выяснение формальных данных.	Опыт практической деятельности, знания и навыки.
2	Неформальное  собеседование	Получение представления о личностных характеристиках человека.	Личность  в целом, общий тонус, ответственность, умение  ладить с людьми, приверженность  групповым интересам, гибкость и раскованность мышления, особенности коммуникации.
3	Специализированное собеседование  (кейсы, игры, групповые собеседования)	Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и  особенностей деятельности.	быстрота, точность и гибкость поведения, особенности структурирования задачи, работа  со временем, лидерство и особенности  взаимодействия в группе.

Таблица 1.2 – Методика проведения собеседований

Также можно выделить ещё несколько типов собеседований, которые делятся на категории, представленные на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Типы собеседований [16]

Отсеивающее интервью, как правило, проводится по телефону. Основная цель данного мероприятий обозначена в самом его названии – отсеять случайных кандидатов, которые явным образом не соответствуют заявленным критериям и ожиданиям работодателя.

Отборочное интервью – это следующий этап взаимодействия специалиста по подбору персонала с кандидатами, прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования оценивается основная масса информации о претендентах на вакантную должность: опыт работы, личностные качества, основные мотиваторы / демотиваторы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя [18].

Финальное интервью. Здесь можно выделить еще два варианта функциональности этого вида собеседования:

• Принятие окончательного решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов.
• Если финалист оказался один – формальная процедура ввода нового сотрудника в должность.

Свободное собеседование. Одни из самых распространенных типов интервью. Используется данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны.

Здесь, основная задача сотрудника компании – определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора.

Стрессовое интервью. Один из самых сложных методов проведения собеседования. Для его правильного использования нужно быть высококлассным специалистом в области подбора и мотивации персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения [35].

Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста  по подбору персонала тонко использовать раздражители, а не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности  дальнейшего взаимодействия с соискателем.

Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача – сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует.

В процессе проведения данного  интервью, используется информация с  предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания и т.д.

Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов [25].

Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе).

Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, 11:00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, с 11:00 до 18:00) [12].

Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату целевой аудитории.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные [17].

Этап 4. Собеседование  с руководителем отдела.

Если руководитель подразделения  удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении [5].