Мотивационные программы торгового персонала

Введение.

Компании, использующие персональные продажи и мотивацию персонала, как правило, стремятся выйти на многомиллионную аудиторию покупателей с каким-то определенным продуктом и стандартным обращением, распространяемым через средства массовой информации. Персональные продажи предполагают непосредственное общение с тщательно отобранным определенным покупателем, часто в виде индивидуализированного диалога, чтобы получить немедленный отклик. Для того чтобы эти продажи были наиболее эффективными применяется мотивация торгового персонала.

Сегодня большинство специалистов в этой области считают, что  персональные продажи играют даже более важную роль, чем просто продажа товаров  и услуг. Они видят в прямом маркетинге эффективный механизм общения  с покупателями, способствующий построению долгосрочных отношений с ними. В  этом и заключается актуальность данной темы.

Главная цель этой работы состоит в том, чтобы  понять какую роль играют персональные продажи и мотивация персонала  в продвижении товара, а самое  главное, успешной деятельности компании.

          Основные задачи работы: разобрать  поэтапно процесс планирования  персональных продаж, выявить какие системы мотивации (стимулирования) могут применяться на различных торговых организациях. 

1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи.

Персональная  продажа – это вид маркетинговых  коммуникаций, представляющий собой  личное общение продавца с потенциальным  покупателем, в ходе которого продавец осуществляет презентацию товара с  целью совершения продажи.

Наиболее  активно персональные продажи используют при реализации дорогостоящих и  технически сложных потребительских  товаров в розничной торговле, в банковском маркетинге, в маркетинге услуг, недвижимости, а также в  оптовой торговле.

Традиционно процесс персональной продажи делят  на пять этапов, включающих: поиск потенциальных  покупателей и установление контакта; выявление потребностей клиента; проведение презентации товара; преодоление  возражений клиента; завершение продажи  и послепродажные контакты[1, c.169].

Процесс персональной продажи начинается с  поиска потенциальных покупателей  и установления контакта.

Потенциальный покупатель – это физическое или  юридическое лицо, обладающее потенциалом  для приобретения товаров. Такие  клиенты характеризуются тремя  параметрами: они осознают потребность  в товаре, располагают финансовыми  средствами, обладают полномочиями для  принятия решения о покупке.

Следующий этап персональной продажи – выявление  потребностей клиентов. Опытным путем  доказано, что хорошие результаты дает следующее распределение: 10% времени  должен говорить продавец и 90% – покупатель[7].

Третий  этап процесса персональной продажи  проведение презентации. Под презентацией понимают убедительное устное или визуальное представление товара.

Презентация должна: привлечь внимание клиента; вызвать  его интерес; стимулировать желание воспользоваться товаром; обеспечить появление уверенности в необходимости покупки; побудить предпринять действие и совершить покупку[3, c.74].

Общеизвестно, что большинство продаж сопровождается возникновением возражений.

Возражение  – это сопротивление покупателя информации, которую дает продавец или несогласие с аргументами  продавца.

Обычно  при рассмотрении возражений упоминают  скрытые (ложные) и истинные возражения.

Скрытые возражения – это возражения, снятие которых приводит к новым возражениям. Покупатель не называет реальной причины  сомнения, продавцу необходимо расшифровать ее.

Снятие  истинных возражений приводит к заключению сделки.

Проанализировав природу возражений, можно сказать, что за рассмотренными выше возражениями скрывается одно из шести типичных сопротивлений клиента: изменениям; цене и расходам; коммерческому предложению; насыщению; сопротивление эмоционального характера и вызванное негативным опытом.

В ходе исследования были определены некоторые принципы ответов на возражения: не спорить, внимательно выслушать, не перебивать, не оставлять возражения без ответа.

Замечено, что планирование возможных возражений, упоминание их по ходу презентации  самим агентом с последующим  разъяснением, делает процесс представления  товара более убедительным[2, c.226].

Последним этапом процесса персональной продажи  является завершение продажи и послепродажные контакты.

Завершение  продажи – это процесс оказания помощи покупателям в принятии выгодного  для них решения.

У специалистов нет единого мнения по поводу количества и классификации методов завершения продажи. Однако среди наиболее часто встречающихся упоминают следующие методы завершения продажи: завершение продажи путем высказывания предположения; комплиментарный; метод положительных ответов; метод выбора; метод малых шагов; метод плюсов и минусов; метод перечисления преимуществ; метод товарного запаса.

Результаты  проведенного исследования, позволяют  предположить, что наиболее распространенными  ошибками агентов при завершении продажи являются: «избыточная аргументация», поспешность заключения сделки, соблазн  «надавить» на покупателя.

Исследователи процесса персональной продажи приходят к единому мнению, о необходимости  установления долгосрочных отношений  с клиентами. В качестве решения  этой проблемы необходимо разрабатывать  мероприятия по удержанию клиентов контроль за доставкой и при необходимости установкой товара, урегулирование проблем и претензий клиентов, проявление благодарности за совершенную покупку, планирование нового контакта[6, c. 584].

Таким образом:

- процесс  персональной продажи – это  определенная последовательность  этапов, каждый этап имеет свои  цели и задачи;

- процесс  персональной продажи можно рассматривать  как вид маркетинговой коммуникации, который увязывает потребительские  свойства товаров с нуждами  и потребностями клиентов.

- в условиях  острой конкуренции внедрение  персональной продажи в работу  торговых организаций позволит  повысить эффективность сбытовой  работы.

 

2. Мотивационные программы торгового персонала

Сложность применения системы мотивации в  торговых компаниях состоит в  том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации  или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно  почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации  в лучшем случае не даст желаемого  эффекта. Дело в том, что эффективность  системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит  от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

• стратегия продаж компании;
• система продаж, особенности управления продажами;
• особенности бизнес-процессов в компании;
• распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
• организационная культура[1, c.186].

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому  первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым  требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут[4, c.365].

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и  нематериального стимулирования.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам[7].

Стимулы, требующие инвестиций со стороны  компании:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников.
• «Витрина успехов» или «доска почета».
• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании.
• Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучший наставник и т.п.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
• Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»[5, c.231].

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Это: организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям); организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка); предоставление абонементов в фитнес-центры; организация обучения (как внутри, так и вне компании); корпоративные праздники; предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации  следует предварительно провести опрос  или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том, что каждого  из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в  этой части может иметь два  подраздела: этим может воспользоваться  всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Это: предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования; безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть); обучение за счет компании; полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); предоставление служебного автотранспорта; оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях[2, c.462].

Материальное  стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной  связи», реакции и отношении сотрудников  к работе.  На сегодня существует четыре основных модели  оплаты труда  сбытового  персонала: бонусная система, процент от прибыли, процент от оборота, окладная система + поощрительные выплаты.

И уже  от этих четырех систем идет множество  вариаций.

Бонусная  система

В большой  части российских компаний применяется  бонусная система оплаты. Суть самой  системы проста, после определения  в зависимости от ситуации на рынке  труда и доли плановых выплат для  каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная  сумма выплаты.  После этого  определяется оклад сотрудника, сумма  оклада должна быть достаточной для  того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу. Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса[4, c.312].

Бонус может  выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма  может варьироваться в зависимости  от показателей и коэффициентов. А также конечно и желания  учредителей.

Процент от оборота