Мы – за российское качество

ИНСТИТУТ эконОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г. Казань)

 

Экономический факультет

 

 

 

Кафедра «Налоги и налогообложение»

 

 

 

 

 

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Конкурсная работа по теме

«Мы – за российское качество»

 

 

 

 

 

 

 

 

  Выполнила: ___________________

студентка гр. 891 очного отделения

Германова Надежда Викторовна

Адрес: 420140 г. Казань, ул. Ю. Фучика, 123 - 4

Тел. 89377789492

Научный руководитель:

Галиахметова Алсу Махмутовна

 

 

 

 

 

 

Казань – 2013

 

 

Германовна Н. В.

Н.р.: Галиахметова А.М.

Повышение качества менеджмента персонала

Институт экономики, управления и права (г. Казань)

 

 

Управление персоналом -  многогранный и исключительно  сложный процесс, который характерен своими специфическими особенностями  и закономерностями.

Управлению персонала  свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссозданию. Системность предусматривает собой учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы [6].

К задачам управления персоналом относится:

- комплектация штата  организации в соответствии со  стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана;

- создание системы  подготовки руководящего резерва,  обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь;

- ориентация службы  управления персоналом на достижение  производственных результатов.

К основным методам управления персоналом относят:

- экономические методы  – приемы и способы воздействия  на исполнителей с помощью  конкретного соизмерения затрат  и результатов ( материальное  стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

- организационно –  распорядительные методы – методы  прямого воздействия, носящие  директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности,  власти, принуждения, нормативно  – документальном закреплении функций;

- социально – психологические  методы ( мотивация, моральное поощрение,  социальное планирование).

Актуальность темы заключается  в том, что персонал на предприятиях является ключевым элементом, обеспечивающим качество и эффективность деятельности. В организациях от квалификации, дисциплинированности и коммуникативных качеств персонала зависит 80 % успеха работы той или иной организации в экономико – финансовой сфере.

К сожалению, как показывает практика в нашей стране в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких – либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений.

Экономистам, государственным  служащим бухгалтерам, специалистам по финансам, IT – специалистам, а так же менеджерам по персоналу как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит и поэтому их премирование неоправданно. Возникает вопрос «За что премировать?». За выполнение своих должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату.

Сказать, что их не премируют  совсем, нельзя, так как существует так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой – либо бонус. Такая премия называется «тринадцатая зарплата». Размер «тринадцатой зарплаты» никто объяснить не может. Премия такого рода может повлиять на решение работника не покидать рабочее место и работать более эффективно в конце года. Однако на эффективность работы сотрудника в течении всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

Каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно  всегда, а не только перед «тринадцатой зарплатой».

Критерии эффективности  системы мотивации:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для  каждого сотрудника компании;

- понятный механизм  оценки результатов деятельности  сотрудников, привязанный к определенной  периодичности в зависимости  от должности;   

- простота и прозрачность  в расчетах системы мотивации.       

Всем этим требованиям  отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности  – KPI.                  

Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в  западных компаниях и более пятнадцати лет в компаниях Рос*сии и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

- увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);

- снижение затрат как  минимум на 10*20 %;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес*процессов;

- сокращение сроков бизнес*-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

- качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

- увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

- улучшение конкурентных преимуществ.

В России есть предприятия, делающие ставку именно на мотивацию  работников, но и тут бывают свои недостатки. Рассмотрим некоторые недостатки некоторых способов мотивации:

1. Сжатая рабочая неделя. Один из вариантов сжатой рабочей  недели состоит в том, что  служащие работают по 9 часов с  понедельника по четверг и  по часов в пятницу. К недостаткам  можно отнести:

- снижение производительности  труда работников к концу недели;

- ухудшение качества  обслуживания заказчиков и потребителей;

2. Гибкий график. При  этом способе мотивации служащие  должны в неделю отработать  определенное количество часов,  причем, они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. Применение данной мотивации усложняет управление персоналом, например в определенное время на месте не может оказаться нужного специалиста.

3. Дистанционное присутствие  на рабочем месте с помощью  персонального компьютера. Недостатком такой мотивации является отсутствие на общественно – культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках, что является одним из наиболее популярных приемов нематериального стимулирования. Также данный способ мотивации понижает шансы продвижения по карьерной лестнице и увеличение заработной платы.

 Перечисленные выше  способы мотивации однозначно  имеют ряд положительных сторон, но на сегодняшний день экономические  кризисы заставляют управленцев,  в первую очередь, задуматься  над такими вопросами, как достижение лояльности персонала.

Лояльность (от франц. или  англ. loyal - верный) - это корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо [3].

 Как правило, под лояльностью  на предприятиях понимают верность  и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Такие сотрудники эффективнее работают, легче принимают решения начальства, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса.

 Самый главный критерий лояльности - какое количество проблем работник  готов перенести в данной компании и не уйти из неё.

 Любой сотрудник настолько  лоялен к компании, в которой  он работает, насколько он внёс  в неё вклад в виде решений,  действий относящихся как к  нему, так и, в общем, ко всей  компании.

Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников. 

Рассмотрим 5 основных направлений, ведущих к существенному повышению  лояльности сотрудников:

1. Грамотная политика в управлении.

 Грамотная политика, в первую очередь, подразумевает  чёткую прозрачную и понятную структуру управления; понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений, что даёт сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Также очень важна система двухсторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия, и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса. Немаловажными инструментами политики являются возможность быть услышанным, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируются, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

2. Корпоративная миссия компании.

Очень важно довести  до каждого сотрудника корпоративную миссию компании. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, что он делает, как это делать, для чего и как его труд оценивается. Таким образом, соблюдая все эти условия, формируется теплая, дружеская атмосфера в коллективе, хорошее отношение к людям и соответственно здоровый психологический микроклимат в компании, что является немаловажным шагом на пути к лояльному коллективу. 

3.Адаптация персонала.

 Порою отсутствие  системы адаптации в компании, либо ряда хотя бы элементарных  инструментов адаптации, сводит на нет все предпринятые ранее усилия.

 Порядка 80 % уволившихся  людей в первый год работы  принимают решение об уходе  из компании в первые две  недели, при этом существуют следующие  причины: 

- та действительность, в которую он попадает, зачастую не соответствует тому, что было сказано на собеседовании;

- информационный вакуум, в который попадает сотрудник. Здесь имеется в виду не то, чтобы даже его неспособность, а скорее невозможность руководства предоставить ему ту необходимую информацию, которая ему нужна, либо наоборот информации бывает слишком много, что сотрудник в ней теряется.

Основная цель внедрения  программ адаптации персонала - это  снижение издержек организации, это  происходит из-за того, что новый  сотрудник скорее входит в должность, отсюда уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. Также издержки снижаются благодаря сокращению уровня текучести кадров

 От внедрения системы  адаптации существует ряд выгод,  как для компании, так и для сотрудников:

Для сотрудников - это  получение полной информации для  эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение  удовлетворённости работой и  развитие позитивного отношения  к компании в целом и т.д.

Для компании - это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

4. Коучинг и наставничество.

Коучинг - это искусство  содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [4].

 В современной практике  часто путают понятия «коучер»  и наставник. Однако наставник  - более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он стимулирует процесс профессионального  развития сотрудника через самостоятельное приобретение им знаний и опыта. Коуч не дает советов, не выступает в роли эксперта, не обучает, а лишь направляет.         

 Результаты исследования  «Manchester Inc.» показывают, что программы  коучинга обеспечили улучшение  многих параметров, например, производительности  труда (это подтвердили 53 % участников  исследования); качества выполняемой работы (48 %); качества обслуживания клиентов (39 %)  и т.д. [5]. Показатели исследования объясняют стремление всё большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования.