7

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

В представленной выпускной квалификационной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии.

Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

В первой главе дипломной работы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала, а именно, роль службы управления персоналом в организации. В настоящее время главной задачей кадровой службы является комплектование сотрудниками коллектива организации (планирование, отбор и наем, высвобождение рабочих мест, анализ текучести кадров); профессиональная подготовка работников (переквалификация, повышение квалификации и т.д.); совершенствование организации и условий трудовой деятельности, его разнообразное стимулирование. Рассматривая организацию работы с сотрудниками, осуществляющими трудовую деятельность в отрасли, большое внимание уделяется вопросам оценки труда персонала. Это обусловлено тем фактом, что благодаря должно организованной оценке трудовой деятельности каждого работника, кадровый аппарат значительно улучшает работу всего коллектива в целом. Кроме того, в первой главе будут рассмотрены виды методов оценки персонала, которые являются наиболее важными при проведении анализа работы сотрудников предприятия.

Во второй главе дипломной работы будет предложено рассмотреть анализ финансового состояния и персонала ООО “Альфастроймонтаж”. Кроме этого, будет дана общая характеристика предприятия, показана работа всех подразделений и служб с привязкой к направлениям деятельности, функциональным обязанностям сотрудников, работающих в них.

Так же вторая глава подводит итог всему материалу, изложенному в выпускной квалификационноцой работе. В ней будут отражены предложения по применению новых методов оценки персонала в  обществе с ограниченной ответственностью “Альфастроймонтаж”.

Также предлагается использовать в работе предприятия анкеты для определения самооценки кандидатов, зачисляемых на работу, для наиболее полного получения информации о последних и дальнейшего учета полученных данных в кадровой работе. Также будет предложена к рассмотрению оценка индивидуального вклада лица в работу организации и рассмотрены вопросы проведения аттестации. Благодаря этим двум видам оценки личности можно с уверенностью говорить о комплексном и достаточно полном изучении работников и составлении объективного представления об их работе и, как результат, их значимости и полезности в фирме.

При подготовке выпускной квалификационной работе использованы российские и зарубежные печатные издания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль службы управления персоналом

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше  частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также  эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса /3, 69 /.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Современный отдел по управлению персоналом задействован в четырех основных функциональных сферах  (рисунок 1).

Рисунок 1. Функциональная организационная схема отдела по управлению человеческими ресурсами

Однако это не означает, что отделы по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

В деятельность отдела по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка персонала;

- регулирование трудовых отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата и условия труда.

Организация труда в отделе и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз­личаться в разных компаниях.

В зависимости от организации труда в отделе по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных целей и задач компании;

- разработки эффективной организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким  же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Рисунок 2. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является  совпадение  спроса и предложения.

Основные этапы планирования человеческих ресурсов:

- анализ действующего персонала;

- оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на кадры в планируемый период;

- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов.

Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограни­чение в структуре организации, функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду, и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям.

Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в 12 крупнейших компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес­ти кадров:

-определение характера организации;

-выявление причин ухода с работы;

-опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

-разработка эффективных процедур найма, собеседо­вания и профессиональной ориентации;

-разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

-усваивание групп качества;

-разработка схем разделения прибыли;

-создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

- сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда /7, 78/.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

Каждый сотрудник независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержа­ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч­ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознагражде­ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред­приятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на по­вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь­няется с занимаемой должности.

1.2 Роль оценки персонала

Рассмотрев службу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе, можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения  и  организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

      Улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

      Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

      Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

      Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

      Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

- Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

- Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

- Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

- Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

- Трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом  вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рисунок 3).

Рисунок 3. Отношение стандартов исполнения к анализу работы.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:  уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает,    во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

1.3 Виды методов оценки персонала

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес­тва предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруд­нике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, учас­тия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

- участие в создании стоимости;

- положение с заказами;

- развитие оборота;

- результат деятельности предприятия;

- распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе­мы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор­поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули­рования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели де­ятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для  контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими  общими установками на:

- анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

- оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

- определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

- оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов её выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

В настоящее  время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других.

Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный  очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон­трольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения  индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника по­лучают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи  - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привле­кательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на те­кущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника  и организацию.  Для   преодоления  этих  проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

                                                                                              Таблица 1            

Фрагмент графической рейтинговой шкалы

Сегодня применяются два основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в опи­сательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полез­ной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюде­ния за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

                                                                                                 Таблица 2         

Источники  использования оценочных данных

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Ат­тестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась,  стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным  может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами  сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной  занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализа­ции (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки персонала, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ООО «Альфастроймонтаж».

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ВКЛАДА СОТРУДНИКА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «АЛЬФАСТРОЙМОНТАЖ»

2.1. Организационная характеристика ООО  «Альфастроймонтаж»

          Общество с ограниченной ответственностью "Альфастроймонтаж", создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществе с ограниченной ответственностью».

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Договором об учреждении Общества и настоящим уставом [см.ПРИЛОЖЕНИЕ 1].

ООО «Альфастроймонтаж» –   организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами  путем  объединения их  вкладов  в  целях  осуществления  хозяйственной  деятельности.  Общество является юридическим лицом.

Высшим органом  Общества  с  ограниченной  ответственностью  является  общее собрание   участников.   Исполнительный   орган,   осуществляющий    текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Полномочия общего собрания участников:

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных  органов  обществ,  досрочное  прекращение  их полномочий;

3.  утверждение  годовых  отчетов  и  бухгалтерских  балансов   общества   и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества;

5. избрание ревизионной комиссии общества.

Местонахождение Общества: 450022, Российская Федерация, Республики Башкортостан, г. Уфа, ул. Генерала Горбатова, д. 3.

Основной целью создания Общества является удовлетворение общественности потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

- оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом;

- подготовка строительного участка;

- строительство зданий и сооружений;

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- производство отделочных работ;

- аренда строительных машин и оборудования;

- торговля автотранспортными средствами;

- торговля автомобильными деталями;

- розничная торговля моторным топливом;

- оптовая торговля через агентов;

- оптовая торговля сельскохозяйственным сырьем;

- оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

- оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;

- прочая оптовая торговля;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

- розничная торговля фармацевтическими и мед.товарами;

- прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

- розничная торговля вне магазинов.

Директором ООО «Альфастроймонтаж» является Акмулов Радик Ринатович, генеральным директором является Харисов Руслан Римович. Общий штат сотрудников составляет 9 человек, специализирующихся в определенной сфере деятельности.

                                                                                                       Таблица 3

Список работников ООО «АльфаСтройМонтаж»

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Альфастроймонтаж»

2.2.             Анализ финансово-хозяйственной деятельности

ООО «Альфастроймонтаж»

       Анализ формирования финансовых результатов ООО «АльфаСтройМонтаж» необходимо начать с изучения их структуры и динамики за 2008-2010 г.г. по данным Отчета о прибылях и убытках.

Большую часть прибыли ООО «АльфаСтройМонтаж» до налогообложения составляет прибыль от продаж. В 2009 году ее удельный вес составил 99.3 %, в 2010 году уменьшился до 53.3 % в связи со значительными внереализационными доходами (50.3 % налогооблагаемой прибыли). В 2010 году соотношение прибыли от продаж и прибыли до налогообложения составило 106.6 %. Это связано с отрицательным сальдо операционных доходов (7.0 % от налогооблагаемой прибыли) и отрицательным сальдо внереализационных доходов (3.6 % от налогооблагаемой прибыли).

В течение всего исследуемого периода ООО «АльфаСтройМонтаж» имело доходы от участия в других организациях, однако их удельный вес в структуре налогооблагаемой прибыли был очень мал – всего 0.1 %. Сальдо проценты к получению и уплате в 2010 году было отрицательным (21.3 % налогооблагаемой прибыли). В 2010 и 2011 годах показатель имел положительное значение и составил соответственно 1.7 % и 3.9 % от налогооблагаемой прибыли.

Выручка от продажи товаров ООО «АльфаСтройМонтаж» в 2010 году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 98891 руб. (на 93.2 %), по сравнению с прошлым годом – на 59738 тыс.руб. (на 41.1 %).

Себестоимость проданных товаров увеличилась меньшими темпами – на 77.4 % по сравнению с 2010 годом и на 34.0 % по сравнению с 2008 годом. Коммерческие расходы в 2010 году увеличились по сравнению с уровнем прошлого года на 36.0 %, в абсолютном выражении увеличение составляет 8463 тыс. руб. Управленческие расходы также увеличились по сравнению с прошлым годом – на 32.9 %, или на 3640 тыс.руб.
Прибыль от продаж в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 15886, или в 8 раз. По сравнению с прошлым годом показатель увеличился на 12018 тыс.руб., или почти в три раза. Проценты к получению в течение исследуемого периода увеличились на 894.0 %, в абсолютном выражении увеличение составляет 1070 тыс.руб. Проценты к уплате снизились на 63 тыс.руб., или на 10.6 %.

Проанализируем уровень себестоимости ООО «АльфаСтройМонтаж» как отношение себестоимости, коммерческих и управленческих расходов к выручке от продажи товаров в розничной торговле
Уровень себестоимости продажи товаров в ООО «АльфаСтройМонтаж» имеет тенденцию к снижению. В 2010 году данный показатель составил 68.4 %, что ниже прошлогоднего уровня (72.1 %) и аналогичного показателя 2007 года (74.5 %). Уровень коммерческих расходов также снизился с 16.2 % в 2008 и 2009 годах до 15.6 % в 2010 году. Уровень управленческих расходов в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 годом до 7.6 % (на 0.3 %), но в 2010 году снизился до 7.2 %.

                                                                                                 Диаграмма 1

Динамика задолженности покупателей за Январь 2011г. – Июнь 2011г.

                                                                                                     Диаграмма 2

Динамика задолженности поставщикам за январь 2011 г. – Июнь 2001 г.

                                                                                                   Диаграмма 3

Продажи по номенклатурным группам за январь 2011 г. – Июнь 2001 г.

                                                                                                      Диаграмма 4

Доходы и расходы за январь 2011 г. – Июнь 2001 г.

2.4.             Оценка индивидуального вклада сотрудника в деятельность ООО «Альфастроймонтаж»

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

В ООО "Альфастроймонтаж" можно использовать экспертные методы оценки персонала, а именно психологические тестирования [см. Приложение 1,2]. Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.

Применив предложенные тесты были сделаны выводы об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе.

По результатам проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

- из 9 опрошенных, 4 человек набрали высокий балл (44%), они довольны собой и уверены в себе. У сотрудников наблюдается большая потребность доминировать над людьми, данные люди любят подчеркивать свое «я», выделять свое мнение. Им безразлично то, что о них говорят, но сами имеют склонность критиковать других. У данных сотрудников есть один недостаток: они слишком серьезно к себе относятся, не принимают никакой критической информации.

- 3 человек набрали средний балл (33%), данные сотрудники живут в согласии с собой, знают себя и могут другим доверять. Данные сотрудники обладают ценным умением находить выход из трудных ситуаций как личного характера, так и во взаимоотношениях с людьми. Формулу их отношения к себе и окружающим можно выразить словами: «Доволен собой, доволен другими». У них нормальная здоровая самооценка, умеют быть для себя поддержкой и источником силы и, что самое главное, не за счет других.

- два опрошенных (23% - низкий балл), недовольны собой, их мучают сомнения и неудовлетворенность своим интеллектом, способностями, достижениями, своей внешностью, возрастом, полом.

                                                                                                            Схема 1

Более развернутое представление о потенциале работника можно получить, предложив ему заполнить анкету "Вакансия" [см.Приложение 3].

Методические рекомендации по использованию анкеты "Вакансия".

1.Анкету заполняют все руководители, специалисты и служащие ООО "Альфастроймонтаж" при приеме на работу, причем необходимо отвечать правдиво и доверительно. Ориентировочное время заполнения -1 час.

2.Для проверки "честности" заполнения достаточно просмотреть разделы 3 и 4.    Если в разделе 3 отмечены только "высокие" или "низкие" знания и умения, то налицо завышенная или заниженная самооценка. Если в разделе 4 преобладает положительная оценка личностных и деловых качеств ("Да") и почти отсутствуют недостатки (часто указывают "Нет"), то кандидат хочет составить о себе "розовое" впечатление,  и скрывает недостатки. Необходимо попросить его поработать дополнительно над анкетой и проверить сомнительные результаты другими способами (тест, посещение старого места работы).

3. Анкета "Вакансия" хранится в личном деле, в случае увольнения работника, необходимо отметить красным цветом реальные качества, недостатки и вредные привычки сотрудника. Это может пригодиться в случае его возвращения или запроса информации другой организацией.

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ООО "Альфастроймонтаж" например, для менеджеров по продаже.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО "Альфастроймонтаж" и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством  труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО "Альфастроймонтаж" рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.

Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека. Например, у менеджера по продажам снижение продаж может произойти зимой, когда нет спроса на строительные материалы. Но с наступлением лета объем продаж обязательно увеличится.

                                                                                                      Таблица 4

Динамика оценочных показателей.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников, что немаловажно в данной сфере деятельности.

В ООО "Альфастроймонтаж" необходимо оценивать персонал, как при приеме на работу, так и во время трудовой деятельности. Благодаря этому будет отсеян неквалифицированный персонал, и набран состав работников, который сможет поднять на более высокий уровень организацию и строительное направление деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано, и, как результат, в ООО "Альфастроймонтаж", как субъекте указанной отрасли.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной дипломной работе была сделана попытка проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии, в частности на примере ООО "Альфастроймонтаж". Необходимо отметить тот факт, что данное общество является компанией со штатом сотрудников – 9 человек. Следовательно, на таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время в ООО "Альфастроймонтаж" применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать два вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

Несмотря на  то, что собеседование не дает полной картины о личности, существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном для анализа и составления оценки объеме, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести анкету “Вакансия”. Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых услуг, их соответствие стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на  большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, например, в акционерном обществе ООО "Альфастроймонтаж" трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

На примере ООО "Альфастроймонтаж" существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты тестирований своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

В рассматриваемом выше ООО "Альфастроймонтаж" в настоящее время коэффициент “текучести” кадров минимален, что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников. Но, несмотря на изложенное, кадровое подразделение периодически проводит тестрирования своего персонала, так как администрация стремится создать профессиональный коллектив, способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

2. Оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты “Вакансия” при поступлении на работу;

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.             Г.А.Папирян "Менеджмент" -М.: Экономика, 2008

2.             М.В.Каминг "Теория и практика менеджмента персонала" -М.: Новости, 2005

3.             Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 2009

4.             Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент" Минск: Новое знание, 2009

5.             И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 2007

6.             И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2007

7.             Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 2008г.

8.             Я.Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 2009 г.

9.             Р.Марр, Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 2007 г.

10.        Л.В.Соколов "Бухгалтерский учет"-М.: Аудит, 2006 г.

11.        О.Л.Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" - М.: Проспект, 200 г.

12.        Е.А.Соболева, И.И.Соболев "Финансово-экономическая деятельность" -М.: Финансы и статистика, 2009 г.

13.        О.В.Ефимова "Финансовый анализ" - М.: Проспект, 2009 г.

14.        А.С.Бокаев "Учетная политика предприятий" -М.: Экономическая школа, 2006 г.

15.        Ф.Ф.Аунапу "Методы подбора и подготовки руководителей" - М.: Экономика, 2008 г.

16.        А.М.Ковалева «Финансы" Финансы и статистика», 2009

17.        М.И.Крейнина "Финансовое состояние предприятия, методы оценки" - М.: ДИС, 2007 г.

18.        А.П.Егоршин "Управление персоналом" - Н.Новгород НИМБ, 2006

19.        Е.В.Маслов "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2008 г.

20.        Б.М.Инкин "Основы управления персоналом" -М.: Высшая школа, 2006 г.

21.        Э.К.Старобинский "Как управлять персоналом" -М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005 г.

22.        А.З.Горнев "Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2007

23.        В.С.Кабаков, В.Ф.Богачев, А.П.Осипов "Кадры хозяйственных руководителей - Л.: Лениздат, 2008 г.

24.        Десслер Г."Управление персоналом" -М.:Бином, 2007

25.        Э.К.Стаускас "Стратегия управления персоналом" -М.: Дело, 2008

26.        Г.Х.Попов "Оценка работников управления" -М.: Московский рабочий, 2006

27.        Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2006. - 360 с. (Серия "Я иду на занятия")

28.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2009. - 636 с.

29.        Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2006, 456 с.

30.        Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2007, 423 с

31.        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. Учебное пособие. - М.: Гелан, 2005, 411с.

32.        Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит - 2000", 2005, 304 с.

33.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. - Новгород: НИМБ 2004, 720с.

34.        Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006. - 574 с.

35.        Кочеткова А. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: 2006, 384с.

36.        Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2005, 264 с. 13. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: Инфра-М., 2006, - 408 с.