Оценка конкурентоспособности предприятия гостиницы

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 7

Понятие конкурентоспособности в сфере услуг 7

Методы оценки конкурентоспособности предприятия 9

Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия 15

ГЛАВА 2 Оценка конкурентоспособности Бизнес-отеля «Карелия» 24

Организационная структура Бизнес-отеля «Карелия» 24

Возможности и угрозы внешней среды 26

Оценка конкурентоспособности «Бизнес-отеля «Карелия» 28

Заключение 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36

 

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия  сегодня - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и  по эффективности производственной деятельности/4, с.126/

Набор факторов, определяющих конкурентоспособность предприятий  гостиничного хозяйства, оказывается  столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки  и идентификации для полной диагностики  уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.

Сегодня для гостиниц наиболее значим фактор дополнительных услуг, как  фактор повышения конкурентоспособности  дополнительных услуг, т.е. создания новых  гостиничных услуг, наличие которого демонстрирует конкурентоспособность  гостиницы. Практика показывает, что  повышение конкурентоспособности - это процесс творческий, сопряженный  с анализом огромного количества факторов, требующий на свою реализацию определенных средств, так под повышением конкурентоспособностью понимается создание новых дополнительных гостиничных  услуг или конкурентоспособный  продукт /1, с.24/.

Повышение конкурентоспособности  гостиницы предполагает введение новых  элементов, закрытие старых, модернизацию существующих. Иначе говоря, обновление. Но обновляя гостиницу (т.е. развивая ее), важно помнить, что каждая гостиница  самобытна, и сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом гостиница  обязана оказывать ряд дополнительных услуг, набор которых зависит  от ее категории. Если менеджер гостиницы  не будет реагировать на факты  действительности, а будет зарабатывать в основном за счет размещения, то гостинице может грозить кризис.

Актуальность проблемы: с  развитием рыночного механизма  проблема конкурентоспособности предприятий  гостиничного хозяйства резко обострилась, и ее решение требует от всех субъектов  рынка активного поиска путей  и методов повышения конкурентоспособности  на рынке гостиничных услуг. В связи с этим повышение конкурентоспособности необходимо для закрепления позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Поскольку конкурентоспособность - это ключ к рыночному успеху товара и его производителя, а  решение проблемы конкурентоспособность - самая сложная задача, в деятельности любого предприятий гостиничного хозяйства, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений, особым направлением деятельности предприятий гостиничного хозяйства является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Объект исследования: Бизнес-отель «Карелия»

Предмет исследования: конкурентоспособность  и ее оценка

Цель исследования провести анализ литературы по проблеме повышения  конкурентоспособности и оценить конкурентоспособность гостиничного предприятия «Бизнес-отель «Карелия»».

Поставленная цель определила необходимость решения следующих  задач:

рассмотреть теоретические  аспекты обеспечения конкурентоспособности  предприятий гостиничного хозяйства  с целью:

выявить особенности конкурентоспособности  гостиничных мероприятий

определить средства формирования конкурентоспособности гостиниц

рассмотреть методики оценки конкурентоспособности предприятий

дать оценку конкурентоспособности  предприятий гостиничного предприятия «Бизнес-отель «Карелия»».

 

Практическая значимость работы определяется возможностью использования  ее результатов с целью повышения  конкурентоспособности предприятий  гостиничного хозяйства.

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Понятие конкурентоспособности  в сфере услуг

Конкурентоспособность организации сферы услуг определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы  удержать или расширить долю на рынке  в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал предприятия  — комплекс его возможностей и  достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение стратегических целей.

Потенциал предприятия  сферы услуг складывается из следующих  элементов:

доли, занимаемой организацией на рынке услуг;

производственных  и торгово-сбытовых мощностей;

качества  и конкурентоспособности видов  услуг;

инновационной деятельности и инвестиционного  потенциала, времени проектирования новых услуг и окупаемости  инвестиций;

научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

финансово-кредитных  ресурсов;

трудового потенциала и эффективности труда;

прибыли и  рентабельности за определенный период;

уровня сервиса;

имиджа, марки  или репутации организации.

 

Формой оценки возможностей эксплуатационной услуги является характеристика уровня ее качества и конкурентоспособности. Чаще других используются квалиметрические балльные оценки отдельных свойств услуги. Для оценки ее качества и конкурентоспособности осуществляется тестирование — исследование и измерение всех возможных параметров:

экспертным  методом для оценки потребительских  свойств услуг, так как услуги не поддаются непосредственному  измерению;

опросным  методом для выявления соответствия качества услуг запросам потребителей.

Тестирование  может быть скрытым и явным  и проводиться в целях сертификации услуг.

К факторам конкурентоспособности  услуги можно отнести:

качество  услуги и ее соответствие спросу;

себестоимость услуги и ее цену;

рекламные мероприятия;

формы продвижения  услуг и обслуживания потребителей.

 

Качество  услуги зависит от набора потребительских  параметров, т.е. признаков, характеризующих  важнейшие потребительские функции  услуги и с целью удовлетворения потребностей потенциальных покупателей. Различаются два типа параметров качества: жесткие параметры, которые  должны соответствовать государственным  стандартам по конструктивным и технологическим  признакам, а также некоторые  потребительские свойства и функции, четко определяемые стандартами  и нормативами; мягкие потребительские  параметры, отражающие требования покупателей, включая психологические свойства услуги.

Психологические свойства услуги в известной мере субъективны и во многом зависят  от уровня потребительской культуры, исторических, национальных, религиозных, возрастных особенностей и условий. Психологические факторы отражают социальное и психологическое отношение  к ней: ее социально-культурный статус в системе ценностей, престижность его использования, доступность  для других и т.п.

 

Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Особое место  в системе оценок качества занимают экономические свойства услуги. Главное  место в них отводится отношению  покупателей к цене: сообразна  ли она рыночной ситуации и соответствует  ли предлагаемым свойствам и качеству услуги. Собственно, потребителю продается  не товар как таковой, а польза, которую он сулит. Налицо сложный  психологический процесс мысленного сравнения пользы и связанных  с ее приобретением затрат (мерой  сопоставления выступают покупательские возможности), завершающийся либо согласием, либо отказом купить товар.

Проблема  характеристики конкурентоспособности  услуги решается также с помощью  экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие  критерии перспективности:

потенциал рынка  данного товара; резервы его модификации;

возможности совершенствования его продвижения;

альтернативные  виды услуг;

отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей.

 

На основе опроса потребителей или экспертов  строятся модели восприятия услуг «продукт – рынок». Используется метод многомерного шкалирования, суть которого заключается в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.).

Аналогичным образом можно оценивать факторы  и критерии положения организации  — как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и  т.д.

Менее формализован экспертный метод качественной оценки перспективности продвижения новой  услуги, для чего разрабатывается  набор характеристик (прогнозируемый объем реализации, тип и число конкурентов, обеспеченность ресурсами и т.д.). Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий). Услуга, рейтинг которой по большинству позиций выше, может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса.

Положение муниципальных  предприятий на рынке и потенциальная  возможность завоевания новых клиентов в значительной степени зависят  от выхода на рынок модернизированных  и качественно новых услуг. Однако создание новой версии требует предварительных  научных и конструкторских разработок (НИОКР). Размер затрат на НИОКР, их доля в общей стоимости услуги, срок разработки проекта — это показатели научного потенциала организации. К  научно-техническому потенциалу следует  также отнести наличие и стоимость  патентов и ноу-хау. Перспективной  является ситуация, когда предложение  создает спрос. Это следует понимать как одну из форм маркетингового воздействия  на сферу потребления, когда новая  или модернизированная услуга вытесняет  старую за счет своих ранее неизвестных, привлекательных для потребителя  свойств или вообще вызывает к  жизни качественно новую потребность.

В зависимости  от конкретных условий и от собственного потенциала муниципальное предприятие  решает вопрос о степени новизны  проектируемой услуги. Далеко не всегда выгодно осуществлять значительные вложения для создания совершенно нового, пока не исчерпаны ресурсы предоставляемой  услуги, а желаемого экономического эффекта можно достичь с помощью  более скромных затрат по ее обновлению.

В стратегии  маркетинга важное место отводится  принципу диверсификации, т.е. одновременному производству товаров и услуг  с разными качественными характеристиками, что соответствует принципам  теории риска.

В аналитическом  обеспечении разработки стратегии  муниципальной организации широко применяются метод портфолио-анализа, в частности построение стратегических матриц (решеток), которые позволяют охарактеризовать позицию (рейтинг) учреждения на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и достигнутого потенциала учреждения. Для этого разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица).

Маркетинговая стратегическая матрица — пространственная модель выбора организацией определенной стратегии, которая строится с помощью  системы координат.

Матрица, или  стратегическая решетка, составляется по двум признакам (факторам) путем  пересечения координат, которые  выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение организации  на рынке и позволяющие адекватно  выбирать стратегию.

Матричный метод, получивший широкое развитие, был  предложен в 1950-х годах американским экономистом И. Ансоффом. Особой известностью пользуется матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа), построенная по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой предприятием (рис. 1.1).

Предприятие сферы услуг, имеющее значительную долю рынка и выступающее на перспективном, быстро развивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая  обеспечивает возможность наступательных операций на рынке. Эта же муниципальная  организация, попавшая в условия  неперспективного рынка, старается  сберечь свои ресурсы, сохранить  место на рынке (позиция «дойная  корова»). Предприятие, обладающее небольшой  долей рынка, попадая на перспективный  рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить  свою долю и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы, перейти в позицию «звезды». Такое же предприятие, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждено будет уйти с него.

Рис. 1.1 Матрица Boston Consulting Group

Задача повышения  конкурентоспособности услуги —  определить вероятность риска и  измерить его интенсивность, выделив  факторы риска, поддающиеся и  не поддающиеся воздействию.

Устранить риск совершенно, застраховав себя на 100%, практически невозможно. Однако следует  установить, является риск допустимым или чрезмерным, недопустимым.

Известно  несколько методов прогнозирования  риска: экспертные оценки  (иногда, особенно в малом бизнесе, используются интуитивные  оценки риска, основанные на опыте коммерсанта); оценки вероятности риска с помощью  статистических и вероятностных  методов, базирующихся на теории принятия решений; балльные оценки риска.